Most meg a szállásközvetítőkkel van baj

A GVH és az EU is vizsgálódik az online szállásközvetítői piacon, mert elégedetlen a verseny mértékével. Úgy látják, hogy néhány szereplő uralja a szegmenst és ez nincs jó hatással az árak alakulására. Miközben az online szállásközvetítés - mint minden olyan online szolgáltatás, amely transzparenssé tesz valamilyen piacot - pont ennek az árversenynek a kialakulását szolgálja. Legalábbis elméletileg.

Nyitott ajtók

Az Index.hu kitűnően szerkesztett, tartalmas és hiánypótló videosorozattal lepte meg az elmúlt két hétben az új gazdaság iránt érdeklődőket: szeptember 30. és október 11. között 7 részben mutatták be a jelen legsikeresebb magyar startup cégeinek kulcsembereit.

Kuponbiznisz - Amiben jobbak vagyunk Amerikánál...?

Tegnap két fontos hír jelent meg a közösségi vásárlás kapcsán: az egyik hazai, az eNET kutatási eredményeit foglalja össze Továbbra is szárnyal az online bónusz/kupon piac címmel és közel 45 százalékos forgalomnövekedésről számol be; a másik tengerentúli, és arról szól, hogy a modellt világsikerre vivő Groupon-tól, az ismételten katasztrofális negyedéves eredmények bejelentését követően kirúgták a társalapító és CEO Andrew Mason-t.

Andrew Mason társalapító távozik a Groupon éléről

A két hír olvastán azt a következtetést vonhatnánk le, hogy míg Magyarországon szárnyal a közösségi vásárlás, addig a világ többi részén már esésnek indult. Valójában azonban nem erről van szó, ugyanis a Groupon is növekedett: 2012. utolsó negyedévének eladási adatai 30%-os emelkedést mutatnak az előző év azonos időszakához képest. Akkor meg mi lehet a baj? A probléma természetesen a nyereséggel van, ami a várt 21 millió dollár helyett 81 millió dollár lett, mínuszban! Ráadásul a veszteség mértéke korrelációt mutat a forgalom növekedésével: a +30% forgalom 26%-kal több veszteséget eredményezett. A részvényesek elvesztették a türelmüket, már tavaly novemberben Andrew Mason fejét akarták, de akkor még sikerült kiharcolnia egy negyedévnyi türelmet. Ez fogyott el tegnap a vártnál sokkal rosszabb adatok bejelentését követően: a részvényárfolyam zuhant, a CEO repült.

Szárnyaló piac, kétkedő befektetők

A közösségi vásárlás világszerte robbanásszerűen terjedt el, de sok befektető kezdettől fogva nem bízott az üzleti modell fenntarthatóságában. Sokat elárul, hogy nem csak a konzervatív kockázati tőkések kétkedtek, hanem a közismert internetes befektetési guru, Fred Wilson is, aki a Groupont egyszerűen csak hirdetési hálózatnak nevezte egy két évvel ezelőtti interjúban. Magam is épp akkoriban írtam le kételyeimet a Közösségi vásárlás - hype vagy forradalom? című posztban.

Az eNET jelentéséből kiderül, hogy a hazai piacon folytatódott a konszolidáció: a modell hazai felfutásának első évében, 2011-ben mintegy 70 bónuszos-kuponos weboldal indult, ezek száma a következő év elejére már kevesebb, mint felére esett vissza, és tavaly év végére pusztán 19 szereplő maradt. A teljes piac 70%-át három cég uralja: a Bónusz Brigád az első 2,2 milliárdos forgalommal, majd a Kupon Világ követi 1,9 milliárddal és a harmadik helyen lévő Napi Tipp már jóval kisebb, 426 millió forintos forgalmat tudhat csak magáénak. A piacvezető cégek egyébként nagyjából megduplázták tavalyi forgalmukat, ezért az, hogy a közösségi vásárlás összességében csak 45%-ot nőtt, a szereplők számának drasztikus csökkenéséből adódik.

Az eNET kutatása természetesen nem foglalkozik a cégek nyereségességével, és mivel ezek a vállalkozások nincsenek bevezetve a tőzsdére, negyedéves auditált pénzügyi jelentésre sincsenek kötelezve, illetve a tőkepiaci megítélésük sem nyilvánvaló. Ha a részvényeiket szabadon lehetne adni-venni, az sokat elárulna a befektetői érdeklődésből, így legfeljebb annyit mondhatunk: érdeklődés ha van is, az nem látható.

Hol a nyereség?

Ami a nyereségességet illeti, a hazai cégek esetében csak a vezetők nyilatkozataira és a 2011-es mérlegekre hagyatkozhatunk. A nyilatkozatok többnyire bizakodók és homályosak egyszerre: a Bónusz Brigád tavaly áprilisban adott ki egy sajtóközleményt, melyben azt írják: a cég "2012 első három hónapjában tartotta a pozitív mérlegű tendenciát, és így 2011 októbere óta folyamatosan nyereséget termel"; a Kupon Világ pedig e héten kedden tett közzé nyilatkozatot, nagyon hasonló megfogalmazásban: "a vállalat forgalma januárban 143 millió forint volt, így a cég a januárt és decembert is beleértve 7 hónapja nyereséget termel." Mivel a Bónusz Brigád sajtóközleménye lassan egyéves, és azóta teljes a csend, felhívtam Kaprinay Zoltánt, a cég egyik tulajdonosát és ügyvezetőjét, aki megerősítette: a trend azóta is változatlan, aminek eredményeképpen a 2012-es évet nyereséggel fogják zárni. Hozzátette, hogy még márciusban szeretnének sajtóközleményt kiadni, amelyben minden részlet szerepelni fog.

Arról, hogy a cégek nyeresége mekkora és pontosan mit is jelent (üzemi eredményt, EBITDA-t, EBIT-et stb.), azt majd valamikor május után, a mérlegbeszámolókból fogjuk megtudni; addig csak annyi biztos, ami a 2011-es hivatalos mérlegekben áll. Aki ezen iratok böngészésére adja a fejét, rögtön az elején beleütközik egy, az üzleti modellből fakadó sajátosságba: a sokat emlegetett milliárdos forgalmi adatok nem tükröződnek a társaságok bevételeiben. A forgalom ugyanis nem azonos a bevétellel, mert forgalom alatt az eladott kuponok értéke értendő, ami mellesleg még az áfát is magában foglalja; az árbevétel viszont a forgalom után járó jutalékból származik. Ez konkrétan azt jelenti, hogy a Bónusz Brigád 2011-es 1 milliárd 44 millió forintos forgalmából a 2011-es mérlegbeszámolóban 156 millió forint árbevétel látszik, és a cég további 172 millió forint pénzeszközzel is rendelkezett (ez a már nekik kifizetett, de a partnereknél még nem felhasznált bónuszok ellenértéke). Az üzemi eredmény -307 millió, a mérleg szerinti eredmény pedig -247 millió forint volt. A Kupon Világnál a 892 milliós 2011-es forgalom 231 millió forintos árbevételt eredményezett, és a cég 66 millió forint pénzeszközzel rendelkezett. Náluk az üzemi eredmény -269 millió, a mérleg szerinti eredmény pedig -247 millió forint volt.

A jelentős eltéréseket több tényező együttesen okozhatja: egyrészt a már említett áfás bónusz/kupon érték vs. nettó jutalék különbsége; másrészt a bónusz/kupon megvásárlása (a forgalom keletkezése) és a szolgáltatás igénybevételét követő jutalékszámlázás (árbevétel keletkezése) közötti, akár több hetes vagy hónapos időbeli eltérés. Ez utóbbi tényező torzítását tovább fokozza maga a forgalomnövekedés, hiszen amiatt, hogy a vevő azonnal fizet, a cég viszont csak a bónusz/kupon beváltásakor (vagy még azután is egy-két héttel), a növekedés a cash-flow bevételi oldalán (cash in) mindig előbb mutatkozik, mint a kiadási oldalon (cash out). Kérdés, hogy az így keletkező jelentős likviditási többletet a cégek mennyire kezelik tudatosan, és képesek-e ellenállni a látszólagos forrásbőség csábításának. Nem kell pénzügyi zseninek lenni ahhoz, hogy az ember belássa: ha egyszer a forgalom növekedésből csökkenésbe vált, és ez nem kívánt mértékben párosul a jutalékszintek csökkenésével is, akkor bizony baj lesz ott, ahol nem gondoskodtak a kötelezettségek elkülönített kezeléséről.

Most akkor jó-e a modell vagy sem?

A kérdést nem egyszerű megválaszolni. Egyrészt el kéne dönteni, mitől jó egy modell. Attól, hogy terjed, még nem biztos, hogy jó. Attól, hogy működik, még nem feltétlenül fenntartható. Amikor korábban többször megfogalmaztam a kételyeimet, két dolgot emeltem ki: egyrészt biztosan nem tart el a piac annyi szereplőt, amennyi az első fél évben hirtelen elindult, másrészt a modell terjedésével idővel az akciós és a listaárak közeledni fognak egymáshoz. Az első egyértelműen beigazolódott, a második nem annyira jól láthatóan, de azért számomra egyértelműen.

A kedvezmények továbbra is megmaradtak az 50-70%-os szinten, egyszerűen azért, mert ez az a mérték, ami kellően bombasztikus ahhoz, hogy önmagában marketingereje legyen. A változás a kínálati szerkezetben érhető tetten, és a legjobban a fő bevételi forrást jelentő turisztikai területen: amíg két évvel ezelőtt egy egységnyi alapszolgáltatást tudtam megvenni féláron, addig ma a prémium szintre feltornázott szolgáltatásokat tudom megvenni az alapszolgáltatások árán, és két egységben. Lefordítva: korábban megkaptam egy éjszakára a kétágyas szobát reggelivel a wellness hotelben 30 ezer forint helyett 15 ezer forintért; most megkapom a kétágyas szobát két éjszakára, félpanzióval, csokimasszázzsal, ajándék pezsgővel, gyertyafényes vacsorával, privát spa-val, lovaskocsi-túrával, helyi múzeumbelépővel vagy más ehhez hasonló plusz szolgáltatásokkal felturbózva, 100 ezer forint helyett 50 ezer forintért. A lényeg, hogy az egy vevőre jutó 15 ezer forintos költés helyett 50 ezret költsek, és így megveszek egy csomó mindent, amit amúgy nem vettem volna meg - ráadásul olyan elemekkel teletűzdelve, ahol a listaár ellenőrzésére gyakran nincs is lehetőségem (mert pl. a csomagba 10 ezer forintos listaáron bepakolt csokimasszázs korábban egyszerűen nem is létezett).

A másik változás a kínálati spektrum szélesítése. Aki fenn akar maradni, kénytelen a modell köré közösséget, brandet építeni és az egyszerű közvetítést olyan elemekkel kiegészíteni, amik vagy a bevételt növelik (pl. termékértékesítés, egyedi ajánlatok), vagy a költségeket csökkentik (marketing helyett közösségépítés, a felhasználó "foglyul ejtése"). Ezt a gondolkodást nagyon jól illusztrálja az alábbi dia, amely Kaprinay Zoltán a SzEK.org őszi konferenciáján tartott előadásából származik.

Egyszóval persze, jó a modell, de ez már nem az a modell. A közösségi vásárlás berobbant az e-kereskedelembe, csomó új felhasználóval ismertette meg a netes vásárlás előnyeit, és remélhetőleg sokukat rá is szoktatta. Vélhetően javította és javítja az elektronikus fizetési statisztikákat is, hiszen - bár tragikusnak tartom, hogy embertömegek mennek be a Brigád Boltba, hogy ott nyomtassák ki nekik azt a papírt, amit otthon maguknak is kinyomtathattak volna - azért csak többen fizetnek itt online, mint a webshopokban. De nem lett olcsóbb se a szállodák fenntartása, se a kozmetikus üzletének bérleti díja és az áfa meg a TB sem lett kevesebb, úgyhogy akármilyen modellel kereskedünk, a költségeket és a hozzáadott értéket valamilyen módon meg kell valakinek fizetnie, mert ha nem, akkor előbb-utóbb vagy az eszköz, vagy az érték lesz kevesebb.

Merre vannak a kiaknázatlan lehetőségek?

Gyakran kérdezik tőlem: szerintem melyik termékkör az, amelyikre alapozva érdemes még új webshopot nyitni. Vannak-e még kiaknázatlan lehetőségek? Természetesen vannak, de nem biztos, hogy csak a termékkör irányába kell keresgélnünk: ha viszonylag könnyebb terepre vágyunk, érdemes vidékre utazni, de külföldön akár nagy lehetőségek is várhatnak minket.

Ha valaki a piacvezető magyarországi e-kereskedők körébe akar bejutni, biztosan nagyon nehéz dolga lesz, mert egyrészt a piac nagyrésze foglalt, másrészt, mert többségük 6-8-10 éves előnyben van hozzá képest. A nagy forgalmú, tömegek által vásárolt termékek mindegyikét be tudjuk szerezni megbízható, jól működő online cégektől, ha pedig valamilyen speciális termékkel akarunk kereskedni, akkor egyrészt kisebb célcsoportra számíthatunk, másrészt felértékelődik az adott termék piacán szerzett szaktudás. Aki nem érti a horgászcsali-kereskedelem minden csínját-bínját, az ne nyisson horgászboltot, se on- se off-line!

Természetesen az a kereskedő vagy szolgáltató, aki a saját piacát nagyon jól ismeri, a szakértelem mellett esetleg még jó neve és elegendő pénze is van (na meg ideje, kitartása, online kompetenciája), eséllyel pályázhat a magyar e-kereskedők élcsapatába; ugyancsak lehet nagy sikert csinálni új üzleti modellek megjelenése esetén (lásd: közösségi vásárlás), de ezek az utak csak kevesek számára nyújtanak valódi esélyt, és tele vannak buktatókkal. Ezért azt szoktam mondani a nálam érdeklődőknek: ha online sikereket akarnak elérni, akkor gondolkozzanak lokálisan vagy globálisan!

Lokális

Lokális piac alatt azt értem: országon belüli kisebb egységek - régiók, megyék, városok - helyi piacai. A hazai vezető e-kereskedelmi cégek mindegyike a teljes magyarországi piacot célozza meg tevékenységével - igaz ez már a kezdetben csak Budapestre és körzetébe szállító G'Roby-ra is, hiszen egy ideje a friss áru kivételével az egész ország területére szállít. Ám épp a G'Roby példája mutat rá: vannak olyan termékek és szolgáltatások, amelyeket nem lehet egyetlen központtal az egész országra kiterjedően, gazdaságosan értékesíteni. Ez fennáll a friss élelmiszerek mellett a méretük vagy súlyuk miatt nehezen szállítható, vagy egyéb okból kényes árukra és a helyi szolgáltatásokra egyaránt. Nyíregyházáról Zalaegerszegre épp úgy nem gazdaságos elszállítani egy teherautónyi téglát vagy három pizzát, ahogy fodrászhoz vagy manikűröshöz sem célszerű átugrani. Az ilyen területeken a helyismeret, a személyes kapcsolatok, az akár évtizedek alatt felépített helyi ismertség is sokat számít, így a helyben lévő vállalkozónak mindig lesznek előnyei egy országos, vagy más régióból jött szereplővel szemben.

Aki tehát bármely magyarországi lokációban - legyen az csak egyetlen kisváros, vagy akár a fél Dunántúl - olyan vállalkozással rendelkezik, amelyre ráillenek a fentiek, bátran vágjon bele a felkészülésbe! (Nem véletlenül írtam azt, hogy a felkészülésbe, és nem azt, hogy a vállalkozásba! Az e-kereskedelemben rendkívül fontos megfelelő tudás megszerzése, úgyhogy mielőtt bárki webshopot nyitna, előbb tájékozódjon, tanuljon, számoljon!)

Globális

A globális, azaz a nemzetközi terjeszkedés ötlete elég kézenfekvőnek tűnik az online iparágban, hiszen legyen bármi a webshopom URL-je, azt a világon bárhol begépelve, a látogató máris nálam landol. Ám ahhoz, hogy a külföldi látogatóból vevő legyen, és a vásárlását ésszerű határidővel és költségért teljesíteni is tudjam, már igen sok minden kell. A laikus vállalkozó azt mondja erre: csak le kell fordítani a weboldalt. Nos, ennél azért egy picit több kell!

Aki dolgozott már életében nemzetközi piacon, vagy csak nyitott szemmel jár külföldön is, pontosan tudja: vásárlási szokásokban, fogyasztói magatartásban, termékpreferenciákban, de akár csak a termékek megnevezésében, tulajdonságaik megítélésében is óriási különbségek tudnak lenni országok között. Ahogy Magyarországon nem lehet olívaolajból meggazdagodni, addig Olaszországban eladhatatlan a disznózsír - legalábbis élelmiszerként. Az az értékesítési és kommunikációs technika, ami itthon siker, külföldön nem biztos, hogy működik egyáltalán. Kézenfekvő lehet hungaricumokkal próbálkozni, ám a tokaji borok vagy a kalocsai paprika rajongói vélhetően nem egy területre koncentrálódnak, így a nehézséget az jelenti, hogy az ellátási láncot azonos minőségben és hatékonysággal, nagyjából azonos, de mindenképpen ésszerű áron kéne megoldani New Yorkba, Moszkvába és Port Elizabeth-be egyaránt. Kisebb feladatnak tűnik egy itthon jól működő szolgáltatást külföldi országokban is beindítani, néhány helyi képviselővel és helyi partnereteken keresztül, az operáció nagy részét itthon tartva. A Netpincér.hu számos ország nagyvárosaiban kezdte meg tevékenységét Bécstől Párizson át Londonig - hogy milyen nehézségek árán és mekkora sikerrel, arról elsőkézből származó információkat kaphatunk majd a SzEK.org őszi konferenciáján. (A cég tapasztalatairól Perger Péter fog előadást tartani - részletekért klikk ide.)

Könnyebb dolga van annak, aki online letölthető-fogyasztható terméket vagy szolgáltatást kínál, ám itt meg az a baj, hogy az egész világgal kell versenyezni. Az IndexTools vagy a Prezi.com sikere a ritka kivételek sorát gyarapítja, de bármit is találunk ki, tehetséges fejlesztők, programozók és üzletemberek millióinál kell gyorsabbnak, okosabbnak, ügyesebbnek lennünk.

Akár lokálisan, akár globálisan szállunk versenybe, itt is érvényes az aranyszabály: előbb tervezés, utána végrehajtás! A legprimitívebb, feltételezéseken, sejtéseken és saccolásokon alapuló üzleti terv is többet ér a semminél, úgyhogy mielőtt lefordítanánk egy komplett webshopot hat nyelvre, érdemes picit matekozni!

(A poszt témájához kapcsolódik a SzEK.org őszi konferenciája 2012. november 13-án E-kereskedelem 2.0 - Globál/Lokál címmel. Részletes program és jelentkezés itt >>)

Ha tetszett az írás, még ezeket ajánlom:

• Császármorzsa
• Kindle úr és az e-kereskedelem bevezetésének folyamata
• Az e-kereskedelem nem a webshoppal kezdődik

Memoár 2002.

10 évvel ezelőtt ezekben a napokban indult el a két társammal 1999-ben alapított NetPiac Online Filmáruház megújult webáruháza. A 2000-es nettó árbevételünk 25, a 2001-es 50 millió forint volt, és 2002. augusztusában már 54 millió forintnál tartottunk. Ezzel a forgalommal az akkori hazai e-kereskedelem több mint 2,5%-át adtuk, azaz akkora volt a piaci részesedésünk, mint ma körülbelül a Shopline-é.

Azt hiszem büszkén és szerénytelenség nélkül mondhatom, ezek akkor nagyon szép eredmények voltak, a 2002-es majd a 2003-as év mégis a cég életének legnehezebb időszakaként él emlékeimben. Ekkor értünk el arra a pontra, amit Bőgel György olyan pontosan leírt Útelágazás című blogbejegyzésében, illetve - e-kereskedelmi szempontból - az általam korábban leírt Öt Kihívás közül a 3. és 4. kihívással kellett megküzdenünk. Nézzük, mik is voltak a legnagyobb gondjaink:

• az évi 100%-os növekedés a készlet folyamatos növelését tette szükségessé, miközben a VHS-en és DVD-n realizált átlagos árrés 12-15% körül volt; ezt tetézte az is, hogy a DVD új formátum lévén, maga a kínálat is exponenciálisan bővült: 1999-es indulásunkkor 300 féle DVD-t lehetett kapni, 2002. év végére ez a szám több ezerre nőtt
• a napi 30-50 rendelés - átlagosan 2-3 termékkel - kiszolgálása már komoly kihívást jelentett emberi erőforrás, informatikai háttér és folyamatszervezés szempontjából is, ezért az egy főállású alkalmazott mellett sem volt elég, hogy az újságírói és tanácsadói munkám közben foglalkozzam a cég ügyeivel (jellemzően este 6 és éjjel 2 között)
• mindezek tetejébe a 2002-re 4 főre bővült tulajdonosi kör nem értett egyet a cég további fejlődési irányaiban, miközben a növekedés finanszírozására további tőkét kellett volna biztosítani.

2002-ben a fenti problémák megoldására három nagyon fontos változás történt a NetPiac életében:

1. Áprilistól - fizetés nélkül! - főállásban kezdtem foglalkozni a cég ügyeivel.
2. Tavasszal belekezdtünk az akkor piacvezetőnek számító hazai fejlesztésű StoreWizard webshop-keretrendszer implementálásába, ami mögé egy - mai szemmel is nagyon profi - készletnyilvántartó és számlázó rendszert (backoffice) tettünk.
3. Kivásároltam a cégből két tulajdonostársamat, így ketten maradtunk egy barátommal, aki pénzügyi befektetőként tagi kölcsönökkel segítette a céget a legnehezebb napok átvészelésében. Egyúttal gőzerővel elkezdtem szakmai befektetőt keresni, akit aztán 2003. tavaszára találtam meg.

Közben persze a piac sem tétlenkedett: egyrészt óriási változások történtek a hazai filmforgalmazók körében, másrészt elkezdett a DVD ára - és árrése! - drasztikusan csökkenni, harmadrészt egyre többen úgy gondolták, a DVD-webshop nyitása szuper dolog, főleg úgy, hogy nem kell adatbázis-építéssel bíbelődni, elég lelopni a miénket. Ugyan 2002-ben majdnem elértük a 100 milliós nettó árbevételt (97,5 M Ft), de a növekedés megtorpant, és 2003-ban csak 95 milliót csináltunk (persze úgy, hogy közben a rendelések száma jelentősen nőtt, viszont a DVD ára csökkent - tehát többet dolgoztunk kevesebbért).

A fejlesztések mégis meghozták az eredményt: 2004-ben ismét növekedtünk, a nettó árbevétel 144 millió forint lett és a 2003-as 12.219 db rendelés helyett 19.553 db rendelést teljesítettünk. 2006. karácsonyára pedig rekordot döntöttünk: volt olyan nap, hogy 3 ezer DVD-t adtunk fel a megrendelőinknek. A legnagyobb eredmény az volt, hogy mindezt úgy csináltuk meg, hogy a 2002-2003. során lezajlott fejlesztések után további jelentős beruházásra már nem volt szükség (persze folyamatosan csiszoltuk a rendszereinket, működési folyamatainkat stb.). Ezt a rendelési mennyiséget a webshophoz integrált számlázó és komissiózó rendszerünkkel és - engem is beleértve - négy darab munkatárssal - teljesítettük.

2002. októberében volt egy pont, amikor úgy éreztem, feladom (az okokról idén októberben, az esemény tízéves évfordulóján fogok beszámolni -> lásd itt). Végül átvészeltünk minden nehézséget, amiben sokat segített az Újgazdagok című filmem egyik szereplőjének esszenciális gondolata: "Olyan nincs, hogy valami nem sikerül, csak ha az ember feladja."

Császármorzsa

Legendák szólnak arról, hogy született egy-egy étel tévedésből vagy elrontott receptből. Ezek a történetek többnyire hihetőek és logikusak, de van egy kivétel: a császármorzsa. A mítosz szerint maga Ferenc Jóska találta ki a receptet, de valószínűbb, hogy a szakácsa volt - akárhogy is történt, semmilyen ésszerű magyarázatot nem találok arra, mi motiválta az alkotót, hogy egy szemmel láthatóan reménytelen és sehová sem vezető folyamatot - minden korábbi tapasztalatnak ellentmondva - következetesen végigcsináljon.

Bizonyára több olvasóm van, aki készített már császármorzsát. A jó smarni titka a minden kételyt felülmúló kitartás, ugyanis fél órán át kell kevergetni egy masszát, ami eleinte egyre inkább összetapad, csirizessé válik, ráragad a fakanálra, majd 20 perc elteltével az emberben az a határozott érzés alakul ki, hogy elrontotta és ki kell dobni a kukába. Nagyjából a huszonharmadik perc után azonban hirtelen megfordul a folyamat, és az addigra már lejárt szavatosságú csemperagasztóra hasonlító trutyi elkezd szétesni és a hátralévő néhány perc alatt aranysárga, gusztusos morzsává válik. A lényeget minden recept hangsúlyozza: keverd fél órán át a masszát, míg morzsa nem lesz belőle. Amikor az ember életében először csinál császármorzsát, le kell győznie a saját kételyeit, amiben segítségére van a szakácskönyv vagy a nagymama határozott utasítása, később meg már csak a megfájdult csuklójára koncentrál, de tapasztalatból tudja, hogy meglesz a kitartó munka gyümölcse. De vajon mi vezette I. Ferenc József osztrák császár és magyar király szakácsát, amikor a történelem során először elkészítette ezt az egyébként mennyei finomságot? Miből gondolta, hogy az egyre nehezebbnek és reménytelenebbnek tűnő folyamat végül mégis eredményes lesz?

Mi köze mindennek az e-kereskedelemhez? Bizony sok: a császármorzsa nem más, mint gasztronómiai innováció, valami olyasminek a létrehozása, ami nem rendelkezik előképpel, ami gyökeresen eltér attól, amiből született. A smarni eredetileg palacsintatésztából készül, de technológiai, formai szempontból teljesen eltér tőle, és az eredmény sem hasonlít a palacsintára: más az íze, illata, állaga, színe - ennek megfelelően a célcsoport is lehet egészen más, hiszen ha valaki szereti a palacsintát, nem feltétlenül szereti a császármorzsát is.

Az e-kereskedelem kereskedelemből készül, mégis nagyon-nagyon másfajta gondolkodást igényel, mert más a technológia, mások a folyamatok - és egészen más a fogyasztói élmény, ennek megfelelően maga a fogyasztó is. A jó kereskedő nem feltétlenül jó e-kereskedő, de ahhoz, hogy valaki jó e-kereskedő legyen, feltétlenül jó kereskedőnek is kell lennie. Értenie kell a különbségeket, legyen szó folyamatokról, fogyasztói igényekről vagy terméktulajdonságokról, és tudnia-éreznie kell, mikor milyen szempont számít. És nem csak értenie kell, hanem hinnie is kell abban, hogy jól érti, és képesnek kell lennie a látásmódját a napi gyakorlatra lefordítani.

Az e-kereskedelem múltja immár másfél évtizedes, rengeteg olyan dolog van, ami mára evidenciává vált, kialakulóban van egyfajta tudás arról, mik a működő megoldások, és mivel nem érdemes kísérletezni. De messze nem tartunk még ott, ahol mondjuk a pláza-építészet tart, azaz nem áll rendelkezésre egy stabil, a részkérdések döntő többségére választ adó, intézményesült tudás, aminek megszerzéséhez csak be kell ülni a megfelelő iskolapadba. Ezáltal felértékelődik az egyéni intuíció, a tapasztalati úton megszerezett saját tudás, és az eredményekkel alátámasztott magabiztosság. Tanácsadóként számomra ez sokszor jelent kihívást, hiszen ahhoz, hogy a munkám eredményes legyen, nem elég elmondanom a császármorzsa receptjét, az ügyfél hitére és kitartására is szükség van, mert neki kell aztán a csirizt fél órán át kavargatni.

A sikert néha úgy lehet elérni, ha valami olyasmit csinálunk végig következetesen, amiben rajtunk kívül szinte senki más nem hisz, mert nem látja azokat az összefüggéseket, amiket mi látunk, vagy nincs meg benne a szükséges intuíció. Ezzel küzdött meg a császármorzsa alkotója mellett sok mindenki más is Semmelweis Ignác-tól a Curie házaspárig - és sokszor ez kell ahhoz is, hogy valaki az internetes üzletben érjen el sikert.

(Ha tetszett a cikk, nyomj egy lájkot és olvasd el ezt is: A siker titka: az Öt Kihívás)

Túl a kamaszkoron

Az e-kereskedelem még mindig a gazdaság legdinamikusabban fejlődő területe, amely töretlenül növekszik, dacolva válságokkal, árfolyamokkal és egyéb csapásokkal. Ám a növekedés lassul, de ennek semmi köze a gazdasági környezethez: egyszerűen lecsökkent az a hatalmas vákuum, ami az elmúlt évtizedben mozgásban tartotta a piacot. Ma már minden komoly keresletre akad megfelelő kínálat, s bár vannak még sajátosan magyar gyermekbetegségek (pl. a bankkártyás fizetés alacsony, és a személyes átvétel magas aránya), a hazai e-kereskedelem túl van a kamaszkoron.

"Idővonal"

Csak egy gyors és hevenyészett lista arról, hogy nézne ki a Facebookon az e-kereskedelem idővonala:

• 1996-1999 (csecsemőkor) - Az első fecskék megjelenése, amikor még az e-kereskedelmet - na meg az egész internetet - informatikusok csinálták informatikusoknak. Ekkor még a fő versenytényezők olyasmik voltak, minthogy van-e kosár és rendelési folyamat a webshopban, vagy egy rendelési formba kell beírnom nem csak a címemet, hanem a termék nevét is.
• 2000-2005 (gyerekkor) - Naponta kel fel valaki úgy reggel, hogy holnaptól webáruházat akar nyitni: óriási növekedés kezdődik kínálati oldalon, amit aztán a kereslet is szépen követ. A GKIeNET 2001-től kezdi mérni a kosaras e-kereskedelem forgalmát, amely azóta nagyjából százszorosára nőtt. Ugyancsak a GKIeNET adatai szerint ebben az időszakban indul a mai forgalom több mint 90%-át bonyolító webáruházak többsége.
• 2005-2010 (kamaszkor) - A sok szereplő generálta verseny ráébreszti a kereskedőket, hogy vége a régi időknek, amikor a marketing annyit jelentett, hogy felkerülök az Újdonságok Magyarországon oldalra és néha hírlevelet küldök a usereimnek; a logisztika pedig azzal volt egyenlő, hogy Gizi néni elmegy a postára és feladja a napi csomagokat. A webáruházak tulajdonosainak egy része megtanulja - illetve részben kitalálja - a szakmát, belőlük alakul ki a mintegy 20-25 cégből álló élboly és a további 2-300 tagú törzscsapat, akik ma prosperálnak, vagy legalább megélnek az e-kereskedelemből. Ők jórészt ismerik egymást, SzEK.org-tagok, hasonlóan gondolkoznak, és ha kell, képesek összefogni egy ügyért (lásd: Vedd a neten!)
• 2011-től jött el a pubertás vége, elindult a felnőtté válás. Ma már kisebb a kamaszos lendület, egyre többen járnak nyakkendőben dolgozni, és ennek megfelelően a tétek is jóval komolyabbak. Szaporodnak a milliárdos forgalmú - és ennek megfelelően milliárdos értékű - cégek, így aztán a megszerzett pozícióban a féltenivaló is több.

Mi jön a kamaszkor után?

Az embernek kamaszkoráig van ideje kitalálni, ki is ő valójában. Utána jön az önmegvalósítás, amiben az lesz igazán sikeres, aki kellő ügyességgel keveri a célra-tartó elszántságot és a változó körülményekhez való rugalmas alkalmazkodást. Felbomlanak a sulis bandák, de megmarad néhány örök barát és új kapcsolatok születnek, amik meghatározzák a felnőttkort. Itt tartanak most a hazai e-kereskedelem meghatározó szereplői is. Ha körbenézünk a piacon, több új, érdekes folyamatot látunk:

• Eddig a piaci pozíció megszerezése volt a fontos, de most már a márkaépítés is beindult.
• A vertikális kínálattal pozíciót szerzett webáruházak egy része horizontálisan is terjeszkedik: például a Bookline-ból Shopline lett, az Extreme Digital elkezdett játékokat és könyveket is árulni, a Vatera mögé pedig a hazai e-kereskedelem talán legmeghatározóbb cégbirodalma épült, aminek portfóliójában van a közösségi vásárlástól a hirdetési oldalon át az ár-összehasonlítóig minden.
• A szervezeti struktúrák és üzleti folyamatok felépültek, kifejlődtek - most már optimalizálás zajlik. Számos cégnél - részben önerőből, saját kútfőből - olyan vállalati kultúra alakult ki, amilyet a hagyományos gazdaságban jórészt csak exportból sikerült beszerezni.
• Elindultak a befektetések, felvásárlások, fúziók, és a megnemtámadási szerződésekkel egybekötött együttműködések.

Mindezen normális, viszonylag kiszámítható folyamatok mellett két meghatározó kihívás elé is néz az egész e-ker piac:

1. A közösségépítő technikák által a működési és üzleti modellekre gyakorolt hatás, aminek egyelőre két jól látható eredménye van: a közösségi média erősödő marketingszerepe (leegyszerűsítve: Facebook hirdetések és oldalak); illetve maga a közösségi vásárlás, avagy a bónuszos és kuponos oldalak térhódítása.
2. A mobil - értsünk bármit e szó alatt - alapvetően megváltoztatja az internetezési szokásainkat, olyannyira, hogy minden bizonnyal az erre használt kifejezés is el fog tűnni, hiszen ha egyre inkább természetessé válik az állandó online jelenlét, akkor nem beszélhetünk többé külön internetezésről.

Lehetne e témákról persze oldalakat írni, most csak néhány lényeges elemet ragadtam ki, amik annak kapcsán jutottak eszembe, hogy kollégáimmal készülünk a IX. Elektronikus Kereskedelem Konferenciára, amely május 3-4. között lesz Gárdonyban. Ott másfél napon át ilyesmikről lesz szó, úgyhogy aki nem akar lemaradni, már most iratkozzon fel az eseményre a Facebookon!

Mekkora üzlet a kuponozás? - bónuszbiznisz kiskáté három részben

A közösségi vásárlás jelenleg a leggyorsabban növekvő szegmense az e-kereskedelemnek! A GKIeNET a Corvinus Egyetem E-business Kutatóközpontjával együttműködve az indulástól kezdve méri a magyarországi szereplők teljesítményét. Kis Gergely, a GKIeNET ügyvezetője már a VIII. Elektronikus Kereskedelem Konferencián tartott előadásában is beszélt a piac alakulásáról, de most a két kutatócég közös jelentéséből részletesen is megismerhetjük az eredményeket. A kutatási jelentés három részben kerül napvilágra: az első rész megállapításait az alábbi cikkben ismertetem, a folytatás pedig június 8. és 16. körül várható.

A jelentés első része rövid történeti áttekintést nyújt a bónuszos vagy kuponos vásárlásról. (Lásd még korábbi írásomat: Közösségi vásárlás - hype vagy forradalom?) Megtudjuk, hogy "az ötlet nem új: az első ilyen internetes vállalkozás még 1999. májusában jött létre az Egyesült Államokban, Mercata néven." Persze akkor a piac még nem volt elég érett ehhez és a cég nem élte túl a dotcom-lufi kipukkadását. A modell 2008-ban, a Groupon alapításával éledt újra. A gyors felfutás titka többek között az lehetett, hogy ez a cég már nem termékek, hanem - sokszor az interneten korábban nem eladható - szolgáltatások értékesítésére építette stratégiáját. "A Groupon 2011. áprilisban már 35 különböző ország 300 piacán végzi tevékenységét - írja a jelentés -, regisztrált felhasználóinak száma több mint 35 millió, éves forgalma pedig meghaladja a félmilliárd eurót. A cég elképesztő ütemben terjeszkedik világszerte, a legnagyobb helyi szereplőket pedig ahol csak tudják, felvásárolják."

A Groupon sikere világszerte hatalmas lendületet adott a közösségi vásárlásnak. Egy gyors felsorolás a legnagyobb szereplőkről: LivingSocial (angolszász államok), Tuangou (Kína, ahol azóta több ezer(!) konkurens indult), BuyWithMe, Jasmere.com, Fab.com, Weforia, Groop Swoop, Groupalia, TownHog, TeamGrab.com, Baredeal.com, Agenzy.com, DailyQ.com, eWinWin. A jelentés megállapítja, hogy a verseny élesedésével valószínűleg a kisebb szereplők közül egyre többen próbálnak meg majd specializálódni. Ennek jelei már most felfedezhetők: az angol Keynoir például különös gondossággal válogatott exkluzív ajánlatokat küld tagjai részére; az Indonézia két nagyvárosában (Jakartában és Bandungban) működő Lapar.com-on pedig kuponként vásárolhatunk éttermi menüt.

A hazai piac tavaly nyáron indult, a kutatási jelentés egy ábrán szemlélteti a szereplők piacra lépésének sorrendjét:

A hazai szereplőkről egyelőre nem tudunk meg többet, a konkrét adatok várhatóan a harmadik részben lesznek majd. (A következő, második részben az üzleti modell elemzését fogjuk kapni.)

A jelentés kiemeli: viszonylag kevés olyan termék vagy szolgáltatás van, amelynek árrésébe beleférne az 50%-os, vagy azt sokszor meghaladó kedvezmény, így ezek az akciók marketingcélokat szolgálnak. A vállalkozók így próbálnak új vevőket magukhoz csábítani abban a reményben, hogy belőlük később teljes áron vásárló, visszatérő ügyfelek válnak. (Ezzel kapcsolatos kételyeimet már megfogalmaztam.) A jelentés is megállapítja, hogy "a vásárlók nem azért látogatnak az oldalra, mert szükségük van valamire, hanem mert a kedvezmény mértékét ismerve, kihagyhatatlan ajánlatnak érzik azt, az ajánlatok időkorlátja miatt viszont azonnali döntési helyzetbe is kerülnek."

A jelentés legérdekesebb része a vevők számát ismerteti. Ebből kiderül, hogy annak ellenére, hogy a hazai piac még nincs egy éves (az első cégek 2010. júliusában indultak), a GKIeNET 2011. áprilisában készült CATI felmérésének eredménye szerint a 14-74 év közötti lakosság 1,5%-a már vásárolt online kupont! Ugyancsak érdekes adat, hogy közülük 19% új internetes vásárló, aki a nagy árkedvezmény hatására próbálta ki ezt a lehetőséget.

A szerzők június 8-ra ígérik a cikksorozat folytatását, melyben a siker titkát jelentő üzleti modellt fogják elemezni. A megjelenést követően természetesen erről is beszámolok. (A második rész itt olvasható!)

(A bejegyzés forrása: GKIeNET – BCE E-business Kutatóközpont: Bónuszok és kuponok kutatási összefoglaló)

> További bejegyzéseim a közösségi vásárlásról

A pénz gazdát keres

Érzésem szerint az elmúlt időszakban határozottan felerősödött a befektetők érdeklődése az e-kereskedelem iránt. A téma állandóan szerepel a szakmai diskurzusban: többek között beszéltünk róla az Internet Hungary-n, a SzEK-klubban, és igen izgalmas formában fog szerepelni a VIII. Elektronikus Kereskedelem Konferencián is május 6-án.

Utólag csak a sikeres befektetéseknek van nagy visszhangja, de amikor az első üzleti angyalok a Vatera, a Netrisk vagy a Bookline mellett döntöttek, számos más lehetőség is szerepelt a listájukon. Visszanézve azt hihetné az ember, csak választani kellett - pedig pont ez a legnehezebb: kiválasztani azt, aki majd jól veszi az akadályokat és tényleg igazán sikeres lesz. A mai kezdő kis cégek között is ott lapulnak a jövő nagy üzletei, épp csak azt nem tudni, hogy a sok százból melyik az a kettő-három.

A fokozódó befektetői figyelem megjelenési formái közé tartoznak a különböző pályázatok és versenyek, ahol startup cégeknek kínálnak lehetőséget a bemutatkozásra. Idén tavasszal két ilyen kezdeményezéssel is találkoztam: az egyik a startupok támogatásában egyébként is élen járó Colabs projektje, az Elevator Pitch Competition, amelynek eredményeképpen tavaly már 5 vállalkozásba összesen 1 milliárd forintot fektettek magán- illetve kockázati-tőke befektetők; a másik az idén először induló Webcredit Online Üzleti Projekt Verseny, amely olyan szakmai támogatókat tudhat maga mellett, mint a Budapesti Értéktőzsde (BÉT) és az Innostart Nemzeti Üzleti és Innovációs Központ. Szembetűnő azonosság, hogy mindkét kezdeményezés kifejezetten a startupokat célozza meg, aminek egyértelműen az az oka, hogy ott lehet óriási nyereséggel kiszállni, ahol a befektető már a kezdeti fázisban megjelent, felismerve a siker lehetőségét. Ha megnézzük a Vatera vagy a Netrisk példáját, jól látszik, hogy azok kerestek a legjobban, akik 5-6 évvel ezelőtt, még a felfutási szakasz előtt, viszonylag kis tőkével szálltak be.

Hallottam olyan vállalkozói véleményt, miszerint azért nem vesz részt ilyen versenyeken, mert fél, hogy ellopják az ötletét. Ahogy korábban is írtam: a vállalkozók gyakran túlértékelik az ötletek jelentőségét és nem értik, a befektetők miért nem hajlandóak hatalmas összegekkel finanszírozni a bizonytalan kilátású elképzeléseket. Persze, kellenek a jó ötletek is, de a sikerhez az ötlet önmagában még kevés, számos egyéni, szervezeti és üzleti kihívásnak is meg kell felelni menet közben.

Közösségi vásárlás - hype vagy forradalom?

Az interneten - és általában az üzleti világban - időről időre felbukkannak olyan új üzleti modellek, amelyek sok vállalkozó fantáziáját megmozgatják. Ilyenkor a nagy lendületben a valós piaci igényhez képest sokkal több vállalkozás jön létre az adott modellre építve, melyekből a végén csak néhány sikeres marad meg. Most épp közösségi vásárlási láz van: mindenki Groupon-klónokat hoz létre világszerte, az üzletág hatalmas felfutást produkált az elmúlt egy-két évben, de egyelőre még nem lehet biztosan megmondani, kik lesznek a verseny nyertesei.

A közösségi vásárlás pofonegyszerű elven alapul: ha valamiből sokat veszek, a fajlagos ár csökken. Ha tíz darab mobiltelefont vásárlok, akkor annak az ára kevesebb, mint tízszerese egy mobiltelefon árának. Minél nagyobb a mennyiség, annál nagyobb a kedvezmény. Az árkülönbség a szolgáltatások esetében a legnagyobb: egy nap szállodai tartózkodás a legdrágább, egy hétért már csak 5 vagy 6 napot kell fizetnem, és két hét tartózkodás után már sok helyen plusz egy hetet adnak ingyen. Az emberek többsége egyszerre egy darab mobiltelefont vásárol, és néhány napot, esetleg néha egy hetet tölt szállodában. Viszont ha az interneten sok embert összegyűjtünk, akik azonos vagy hasonló termékeket és szolgáltatásokat vásárolnának, akkor a közösség együttesen kedvezményhez juthat. Erre épül a Groupon-féle üzleti modell: gyűjts össze sok embert egy helyen, keresd meg, mi az termék vagy szolgáltatás, amit nagy számban lehet értékesíteni számukra, majd kérj ajánlatot a kereskedőktől és szolgáltatóktól. Látszólag mindenki jól jár, hiszen a vevők olcsón vásárolnak, az eladók sokat adnak el és a közvetítőnek is csurran-cseppen valami.

Mielőtt bárki jelentős összegeket fektetne egy hetvenhetedik Groupon-klónba, érdemes néhány kérdésen elgondolkoznia. Egyelőre még az látszik, a közösségi vásárlás modellje működőképes, hiszen a piac elfogadja a feltételeket és az új szereplőket. Azaz a vevők vesznek, az eladók pedig eladnak. Ez annyira nem magától értetődő, hiszen lehetnek olyan modellek, amelyek valamely fél számára ígéretesek, de a másik számára nem, ezért nem terjednek el. Ilyen például a szerzői jog alá tartozó tartalmak előfizetéses modellben történő értékesítése, ami a nagy zenei kiadók és a filmforgalmazók ellenállásába ütközik. Pedig a logika hasonló ahhoz, mint a közösségi vásárlásnál: a nagyon sok előfizetőtől beszedett sok kicsi összeg (előfizetési díj) jóval több lehet, mint a nagyon kevés (és egyre kevesebb) CD, DVD és BluRay vásárlótól húzott, fajlagosan nagy haszon. Ráadásul az előfizetési díjas modellben a disztribúció költsége töredéke a hordozó-alapú értékesítésnél jelentkező költségeknek: csak néhány hatalmas szerver kell, tele tartalommal, hozzá egy internetes értékesítési rendszer; miközben nem kell lemezeket gyártani, szállítani, raktározni, valamint a kereskedelmi lánc költsége és haszna is megspórolható.

Az első probléma a közösségi vásárlással a klasszikus piacelméletből fakad, amely a kereslet, a kínálat és az ár összefüggését írja le. Eszerint ha valamire nagyobb a kereslet, mint amekkora a kínálat, az felhajtja az árat. Miközben a közösségi vásárlás épp az ár lenyomása érdekében koncentrálja a keresletet. Addig nincs is baj, amíg a kereslet nem haladja meg a kínálatot. Persze van a kínálatnak bizonyos rugalmassága, de egy idő után a piac telítődik és a kapacitások bővítése már pénzbe kerül. A piac egyik sajátossága, hogy egyensúlyra törekszik. Na most ha egy szálloda azt látja, hogy adott áron az összes szobáját ki tudja adni, akkor először nem új szárnyat fog építeni, hanem inkább árat emel. Természetesen valószínűleg több a teljes szállodai piacon a szobák száma, mint ahányan szállodába akarnak menni, ami azt jelenti, hogy elvileg a növekvő keresletet képes követni a kínálat. A nagy kérdés, hogy az összes kereslet vajon milyen mértékben nő? Lehet, hogy a közösségi vásárlás csatornáin megjelenő vevők nagy része ma még új vevő, aki egyébként nem ment volna wellness hétvégére, de egy ponton túl ez a csatorna csak úgy tud tovább növekedni, ha közben a korábbi, hagyományos értékesítési csatornákról vándorolnak át a vevők. Amíg egy szálloda úgy telik meg, hogy a szobák 70%-ában teljes-áras vendégek vannak és csak 30%-ot foglalnak el a féláras kuponozók, addig tartható a modell, de ha a teljes-áras csatornákról eltűnnek a vevők és mindenki féláron akar wellneszelni, akkor a szálloda kénytelen lesz a kedvezményt csökkenteni, méghozzá mindig olyan mértékben, hogy az összbevétele ne nagyon változzon.

A másik fontos kérdés, hogy honnan ered az adott szolgáltatás kuponos és listaára közti különbözet. A történelmi sajátosságokból fakadóan antikapitalista magyar ember hajlamos azt képzelni, hogy a világon minden dolog ára jelentős extraprofitot tartalmaz. Ennek alapján a kuponozás lényege, hogy a közösség ereje rákényszeríti a gaz kapitalistákat, hogy lemondjanak az extraprofitról. Sajnos nem így van. A közösségi vásárlás ott működik igazán, ahol magas fix költségű szolgáltatások szabad kapacitásait lehet értékesíteni. A szállodát akkor is ugyanúgy fűteni kell, ha félig van, mintha tele lenne, így az üres szobákat megéri a rájuk eső üzemeltetési áron kiadni, mivel a többi, nem kuponos vendég már kifizette az egész épület alapköltségeit. Egyéb termékeknél és szolgáltatásoknál, ahol meghatározóak a fajlagos költségek, árkedvezményt az alacsonyabb értékesítési- és marketingköltségek miatt lehetne adni. Itt a flotta-logika működik: ha egy cég vesz mondjuk sok autót, árkedvezményt kap. Ha egy közösség tagjai együtt, egyszerre vesznek sok autót, elvárnák ugyanazt az árkedvezményt. Ám a kettő között alapvető különbség van: a céges vevő sok, egyforma, fehér színű, akár teljesen azonos felszereltségű autót vesz, a magánembereknek viszont egyedi igényeik vannak. A céges flottánál egy-két ügyintézővel lehet lebonyolítani az egész tranzakciót, a magánvevőknél mindenkit külön kell kezelni. Az értékesítés költségein így nem sokat tud spórolni az eladó, ha tehát kedvezményt ad a közösségi vevőknek, akkor azt főleg marketing okokból teszi és a marketing-költségvetés terhére. Itt is az a helyzet, mint a szállodai példánál: ha a vevők jelentős része jelentkezik ezen az értékesítési csatornán, miközben a hagyományos vevők száma csökken, elfogy a kedvezmény fedezete is. Az eredmény az lesz, hogy a különböző értékesítési csatornák árai közelítenek egymáshoz.

A közösségi vásárlás nem újkeletű dolog: már az internet előtt is létezett olyan üzleti modell, amely a piaci kereslet koncentrációjára épült. Ilyen volt az amerikai Diners Club vagy a magyar Városvédő Vállalkozók Klubja. Az internet újdonsága abban rejlik, hogy segítségével nagyon könnyű vásárlói közösséget építeni. Ez a látszólagos könnyűség motiválja a közösségi vásárlásba fektető cégeket, pedig egyúttal ez azzal is jár, hogy a konkurenciának is könnyű dolga van. Ráadásul az internet nyíltsága és a rajta rendelkezésre álló közösségi médiaeszközök megkönnyítik a szolgáltatások nyújtói számára, hogy a kuponos cégektől függetlenül megépítsék a saját közösségeiket. A hagyományos vásárlói közösségek esetében a szervezet fenntartója birtokolta a címlistát, az ő toborzó-szervező tevékenysége volt a hozzáadott érték, amit azzal tudott védeni, hogy hétpecsétes titokként kezelte az adatokat. A mai internetezők viszont könnyen mozognak: egy gombnyomással könnyű csatlakozni bármilyen szerveződéshez, de ugyanilyen könnyű bármikor elhagyni azt, mondjuk egy kecsegtetőbb ajánlatért.

(A közösségi vásárlás kiemelt téma lesz a SzEK.org tavaszi konferenciáján. További információkért klikk ide!)

> További bejegyzéseim a közösségi vásárlásról

E-kereskedők eladósorban

Az általam ismert e-kereskedők zömének a fejében ott a lehetőség, hogy a cégét egyszer eladja. Erre sokuknak lehet is esélye a cég teljesítménye, piaci pozíciója alapján, de felmerül bennük jó pár kérdés: hogy álljunk neki? Mikor érkezik el az ideális pillanat? Hogy érhetem el a legjobb árat? Megváljak-e az egész cégtől, vagy tőkét vonjak be? Ezekről a kérdésekről volt szó az Internet Hungary 2010 konferencia egyik, a SzEK.org-gal közösen szervezett szekciójában, melyben Valner Szabolcs (Vatera alapító), Sager Eszter (PwC), Nagy Kálmán (Concorde) mellett én is előadást tartottam. Az alábbiakban a saját előadásom összefoglalása mellett megosztok néhány, a többi előadótól, valamint az előadást követő kerekasztal-beszélgetés résztvevőitől [Bruckner Zoltán (Primus), Kövér József (3TS), Zsembery Levente (BNV Equity), Tánczos Péter (Euroventure), Siklósi Zoltán (Invescom)] hallott gondolatot.

Piaci szakadék

A hazai internetes kereskedelem elmúlt 10-15 éve kitermelt néhány nagy szereplőt, akik milliárdos nagyságrendű forgalmukkal a kockázati befektetők számára izgalmas befektetési célponttá váltak. A 2001-es lufi-pukkanást követően több évig nem történt komolyabb felvásárlás a piacon, de 2006-tól új folyamatok indultak. Az első nagy internetes - de nem e-kereskedelmi - tranzakció az IWIW eladása volt, majd jött a Bookline tőzsdei bevezetéssel kísért tulajdoncseréje, a Vatera.hu és a Netrisk felvásárlása. (A saját cégeladásomat csak zárólejben említem, hiszen ez egy nagyságrenddel kisebb tranzakció volt a többihez képest.) Ezek mindegyike milliárdos üzlet volt, s jól láthatóan az adott szegmens legnagyobb, 50% fölötti piaci részesedéssel rendelkező szereplőire irányult.


Ha az eddigi tranzakciók méretéből kiindulva szemléljük a kínálati oldalt, azt látjuk, hogy meglehetősen szűk a további befektetések lehetséges célcsoportja. A hazai e-kereskedelmi forgalom 93%-át mintegy 80 cég bonyolítja, de ebből mindössze 20 körüli azon vállalkozások száma, amelyeknek (e-kereskedelemből származó) forgalma meghaladja az évi egymilliárd forintot. (Részleteket lásd itt.)

Az egyik oldalon tehát van ez a néhány tucatnyi vállalkozás, a másikon pedig vannak a befektetők. De befektetőből is sokféle lehet. Egyrészt vannak az intézményi befektetők, akik legalább 1, de inkább 5 millió eurós cégérték fölött vásárolnak szívesen; aztán vannak a szakmai befektetők, akik inkább a saját szektorukon belül vásárolnak, az általuk ismert piacon. Itt a tranzakció értéke lehet akár néhány tízmillió forint is, de az ilyen ügyletek többnyire körön belül zajlanak, a felek legtöbbször már régóta ismerik egymást és partneri viszonyban vannak. Az intézményi befektetés kategóriájába tartozik a JEREMIE program, amit egyelőre nem lehet sikeresnek nevezni, elég ha elolvassuk a program magyar weboldalán pillanatnyilag olvasható, nem éppen friss tájékoztatót.

Fentiekből az látszik, hogy az e-kereskedelmi cégek terén jelentős szakadék húzódik a kínálati és keresleti oldal között, és legalább ekkora a szakadék az eladósorban lévő cégek tulajdonosainak vágyai és a piac kockázati hajlandósága között. (Kicsit sarkítva azt mondhatnám: a tulajdonosok 10%-ot szeretnének eladni 100 egységért, a befektetők pedig 100%-ot szeretnének venni 10 egységért - ha egyáltalán akarnak is bármit venni.)

Kulturális szakadék

A kevés magyarországi cégeladás másik okának azt látom, hogy a cég-, illetve menedzsment-kultúra terén is van némi távolság az elvárások és a realitások között. A milliárdos forgalmat bonyolító, mintegy 20 cég élén többnyire néhány főből álló, jól képzett, tapasztalt menedzsment áll, akik alkalmas partnerek egy cégeladási vagy befektetési folyamatban való együttműködésre. A 100 millió és 1 milliárd közötti forgalmú cégek már főleg egyszemélyi, általában tulajdonosi irányítás alatt állnak. Vezetőik nagy részt saját kezükkel, a nulláról építették fel vállalkozásukat, érthetően akadnak köztük olyanok, akik nem látnak szívesen tanácsadókat, közvetítőket, ügyvédeket egy eladási - vagy bármilyen üzleti - folyamatban. (Szerencsére egyre többen jutnak el annak felismeréséig, hogy nem értenek mindenhez és a továbblépéshez szakembereket kell bevonniuk.) Végül van a maradék, bő 2.500 e-kereskedő, akiknek zöme valószínűleg soha nem lesz egy befektetés lehetséges célpontja. (Épp ezért ér sokat, ha sikerül megtalálni azt az egy-kettőt, aki viszont azzá válhat!)

Ehhez képest mit vár el a menedzsmenttől a másik oldal? Legyen a cég jól menedzselt, transzparens, a szerződések és folyamatok legyenek dokumentálva, a tevékenység legyen tervszerű és végül az egész legyen a lehető legtisztább, azaz trükközésektől, túlzott adóoptimalizálástól mentes. (A szekció beszélgetései során persze több befektető is elmondta: mi is Magyarországon élünk, tisztában vagyunk a realitásokkal, de azért azt tudnia kell minden reménybeli cégeladónak: a vevők alaposan be fogják árazni az esetleges jogi kockázatokat!)

Az ötlet értéke

Természetesen minden vállalkozó azt gondolja, hogy világrengető ötlete van, amiből milliárdossá válhat, csak a kezdetekhez szüksége van egy kis tőkére. A baj csak az, hogy tapasztalatok szerint elég nehéz megmondani, melyik ötletből lesz tényleg sikeres cég, így a befektetők inkább már a megvalósult, még ha alapszinten is, de bizonyítottan teljesítőképes ötleteket keresik. Valner Szabolcs ezzel kapcsolatban két érdekes tanulságot osztott meg a közönséggel: az egyik, hogy azok tudták vállalkozásukkal a legnagyobb hasznot realizálni, akik a lehető legmesszebb jutottak a fejlődésben és piaci térnyerésben anélkül, hogy kockázati tőkét vontak volna be. A másik - eléggé mellbevágó - tapasztalat, hogy egy ötlet sikerre viteléhez az ötletgazdának átlagosan 10 ezer órát kell befektetnie a megvalósításba! Hivatalos munkaidővel számolva ez majdnem öt év, de még 12 órás munkanapokkal és egynapos hétvégékkel is három évet jelent. Ezt az energiát már csak nagyon kevesen áldozzák rá az ötleteikre. A magyar vállalkozók egy része túlértékeli az ötletek jelentőségét és nem érti, a befektetők miért nem hajlandók hatalmas összegekkel finanszírozni a bizonytalan kilátású elképzeléseket.

Az ötletek másik problémája a másolhatóság. A zárt, vissza nem fejthető vagy csak nagyon nagy befektetés árán lemásolható technológiai megoldásokra épülő ötletek kivételével minden más ötlet értékét nem csak a megvalósítás profizmusa, hanem gyorsasága is meghatározza. A Google óriási piaci értékében jelentős szerepe van annak, hogy a keresőmotorban megtestesülő technológiai innováció lényegében hozzáférhetetlen és lemásolhatatlan. Azok az üzleti modellek, amik aztán a Google keresőpiaci erőfölényére épültek (lásd pl.: AdWords), már könnyedén lemásolhatók, de a hatékony működésük alapját megteremtő kereső nélkül mérhetetlenül kisebb az értékük (lásd pl.: ETARGET). Ugyanakkor ha megnézzük a mostanában egyre népszerűbb közösségi vásárlást, azt látjuk, hogy egy viszonylag könnyen másolható üzleti modellről van szó, így a verseny kimenetelét számos, előre nem látható tényező, valamint a versenyzők ügyessége, rugalmassága, gyorsasága befolyásolja.

A stratégia szerepe a sikerben

Sokszor írok a blogomban stratégiáról és tanácsadói tevékenységemben is kiemelt szerepe van. Amikor stratégiáról beszélek, általában vállalati stratégiát értek alatta, de most szeretném kiemelni a tulajdonosi stratégia szerepét. A kettő nem mindig ugyanaz, illetve nem feltétlenül ugyanazokra a kérdésekre válaszol. A cégeladás szempontjából vizsgálva a dolgot: a vállalati stratégia a vállalkozás sikeréhez kell (ennyiben tehát természetesen elengedhetetlen egy cég eladhatóvá válásához), a tulajdonosi stratégia pedig egy sikeres vállalkozás sikeres értékesítéséhez. Például ha egy tulajdonosi stratégiának kezdettől fogva meghatározó eleme a majdani értékesítés, más fénytörést kapnak az olyan fogalmak, mint profit-maximalizálás, fejlesztés, beruházás, piaci pozíció, márkaismertség; és másként kell kezelni a szerződéseket, az adózást, a bérpolitikát, az üzleti könyveket. A tulajdonosnak tehát lényegében már az indulás pillanatában tudnia kell, mik a szándékai a céggel. Különösen igaz ez akkor, ha több tulajdonosról beszélünk, hiszen a felvásárlás eredményét nagyban tudja befolyásolni a tulajdonosi viszonyok tisztázottsága, átláthatósága és a tulajdonosi akarat egységessége.

Mitől megy előrébb a piac?

Az Internet Hungary befektetői szekciója azt a célt is szolgálta, hogy párbeszéd induljon a majdan eladósorba kerülő vállalkozások és a befektetésekben kulcsszerepet játszó M&A cégek, alapkezelők között. Úgy tűnik, megvan a szándék a fejlődésre, a szereplőknek meg kell tanulniuk közös nyelvet beszélni. A szekcióban részt vett befektetők kinyilvánították, hogy szívesen vállalnak szerepet olyan edukációs, tanácsadói, mentori munkában, ami a piac felkészültségét hivatott növelni. Több befektetővel én is jó kapcsolatot ápolok, időnként eszmét cserélünk egymással, illetve próbálunk üzleteket összehozni. A SzEK.org is kiveszi a részét: a februári SzEK-klubnak ez lesz a témája, illetve a májusi VIII. Elektronikus Kereskedelem Konferencián önálló szekciót tervezünk az e-kereskedelmi befektetésekről.

A Vatera.hu 10 éve

David Fincher a Facebook születéséről szóló filmjében érdekes mozzanat, amikor Mark Zuckerberg először találkozik a "fészbúkolj rám" kifejezéssel. Pontosan tudja, hogy ha a köznyelv egy márkanévből kifejezést alkot, az egyértelműen jelzi a márka sikerességét és elterjedtségét. A magyar nyelvben is találunk ilyen szavakat (pl. mirelite), de az internet-korszakban eddig talán csak egy ilyet született, ez pedig a "vaterázás".

November 11-én este a Merlinben ünnepelte 10. születésnapját a Vatera.hu, az online aukció új magyar kifejezésének névadója. A Vatera 20 milliárdos forgalmával a legnagyobb e-kereskedelmi vállalkozás Magyarországon, bár a cég maga nem e-kereskedő, mivel az üzleti modell, amit követ, a piactér modell. Ugyanakkor ma már nem igaz, hogy a Vatera csak aukciós oldal lenne, mivel forgalmának mintegy 60%-át fix-áras értékesítés adja, amikor is az eladók többségében profi kereskedők.

A 10. születésnap alkalmából Gerő Viktor és Csupor Erik, a cég két ügyvezetője tartott egy-egy rövid előadást a vállalkozás történetéről, adatokkal megspékelve. Most az ő hozzájárulásukkal számolok be ezekről.

A Vatera-sztori

A vállalkozás ötlete 2000-ben, egy görögországi nyaralás során született, ahol néhány fiatal magyar egyetemista azon törte a fejét, milyen internetes vállalkozást lehetne indítani. Olyan, külföldön már működő üzleti modellt kerestek, amely még nincs jelen Magyarországon. A választásuk végül az aukciós kereskedelmi portálra esett, a minta természetesen az eBay volt.

A cég alapítói még az év november 20-án összegyűltek, hogy megbeszéljék az indulással kapcsolatos összes feltételt. Az induló szájt a nyaralás helyszínéről, Vatera Beach-ről kapta a nevét, ami egy partszakasz Leszbosz szigetén.

Az alapítók közül az operatív munka nagy részét Valner Szabolcs vállalta magára, aki a legnehezebb kezdeti szakaszban, 2005-ig irányította a céget. A vezetéshez 2002-ben csatlakozott Csupor Erik, 2005-ben pedig Gerő Viktor - ők hárman azok, akik a fő felelősei a hazai internet egyik legnagyobb sikersztorijának.

A mesterhármas és "Miss Vatera" a szülinapi partin

A Vatera indulásakor nem az első aukciós oldal volt Magyarországon. A mai napig megvan az az esernyőm, amit 1999-ben a Netaukcio.hu-tól kaptam több regisztráló társammal együtt. Az oldalt külföldi tőkéből hozták létre, komoly értékesítő csapattal, akkoriban még szokatlanul nagy marketingtámogatással. Egy darabig küszködött a piacon, míg valamikor 2004-2005. táján bezárt. Hasonló sorsa jutott több más próbálkozó is. A Vaterának valószínűleg azért sikerült, mert a vezetés ügyesen megküzdött az Öt Kihívással.

A növekedés számokban

Az első teljes üzleti évben, 2001-ben a közvetített (átmenő) forgalom mértéke 11 millió forint volt, a nettó árbevétel - ami ugyebár döntően az aukciók utáni értékesítési jutalékból számrazott - 554 ezer forint. Azaz kevesebb, mint havi 50 ezer. Végül is nem rossz, a szerver fenntartása talán kijött belőle.

A nagy ugrást a 2004-es év jelentette: az átmenő forgalom az előző évi 300 millióról 1,2 milliárdra ugrott - azaz megháromszorozódott -, de az árbevételt csak a duplájára, 25 millió forintra sikerült növelni. Ennek egyik oka az volt, hogy a Vatera csak akkor számlázta ki a közvetítői díjat a felhasználóknak, ha az elérte az 1.000 Ft-ot, mivel ennél kisebb összeg esetén a számlázás költségeit is alig fedezte volna a bevétel. Ebben hozott ugrásszerű változást az elektronikus számlázás bevezetése 2008. júliusában, amikor is a számlázási költségek 93%-kal csökkentek, plusz lehetővé vált az ezer forint alatti tételek kiszámlázása is. Ez jelentős, a közvetített forgalom növekedését meghaladó mértékben növelte a Vatera árbevételét, na meg a cég értékét is.

Az átmenő forgalom 2006-ban nagyon megközelítette az 5 milliárd, 2008-ban pedig átlépte a 10 milliárd forintot (sőt, közel 12 milliárd lett), az árbevétel pedig a cég egyre javuló hatékonyságának köszönhetően 2005-től kezdett látványosan növekedni: először közel megháromszorozódott (53 után 144 millió), majd két egymást követő évben duplázódott, mígnem idén már átlépi az egymilliárdot.

A felhasználószám a 2001-es induló 6 ezer főről 2005-re húszszorosára (124 ezer) nőtt, majd a következő szűk öt év alatt ezt a számot sikerült ismét megtízszerezni: a 2010 októberében mért 1.339.000 főre.

Még néhány beszédes adat:

• 2010. októberében 1.537.498 darab termék érhető el a Vaterán, ez a tavaly októberi termékszámhoz viszonyítva 63% növekedés
• naponta átlagosan 11.500 aukció zárul sikeresen
• webaudit statisztika szerint a Vatera a 9. leglátogatottabb magyar portál (egyedi látogató szempontjából)
• a Vatera márkaismertsége a magyar internetezők körében 81%!

A Vatera kapcsán a sajtó szívesen kap fel botrányosnak látszó sztorikat, ezért igazán beszédes adat, hogy míg évente 3,7 millió adás-vétel zajlik az oldalon keresztül, a visszaélések száma mindössze 200 db./év, ami az átmenőforgalomra vetítve 0,0028%-ot tesz ki!

Befektetők

Esther Dyson

Az első komolyabb tranzakció 2004-ben történt, amikor a nemzetközi hírű technológiai befektető, Esther Dyson 650 ezer dollárral szállt be a Vaterába. Dyson személye befektetőként valószínűleg lényegében többet ért, mint maga a pénz. Mindenesetre ő és a Vatera többi tulajdonosai is feltehetően igen jó üzletet csináltak, amikor 2008-ban a Naspers médiacsoport felvásárolta az egész céget. A vételárat hivatalosan soha nem hozták nyilvánosságra, ám Christian Unger, a Naspers európai leányvállalata, az MIH Internet Europe vezérigazgatója a Computerworldnek azt nyilatkozta, hogy mintegy 15 millió euróért (akkori árfolyamon 3,7 milliárd forintért) vásárolták meg a Vaterát. (Más forrásokból 15,8 millió eurót illetve 4,7 milliárd forintot is lehetett hallani.) Egészen a Netrisk idén nyári eladásáig ez volt a magyar e-commerce piac legnagyobb értékű tranzakciója.

A Naspers 2009-ben tovább terjeszkedett a térségben, így felvásárolta a Vatera egyetlen hazai konkurensét, a TeszVesz.hu-t, majd később az Árukereső.hu-t, illetve elindította az otoMoto.hu járműhirdetési oldalt. 2010-ben a cégcsoport allegroup.hu Kft. néven egyesült, de ez nem értini a márkák további sorsát, pusztán olyan változásokkal jár, hogy pl. a két aukciós oldalt egy felhasználói regisztrációval is lehet használni.

Végül

Mi a Vatera sikerének titka? A jó üzletemberek tudják, egy ötlet önmagában semmit sem ér, a kulcs a megvalósítás. Ráadásul a Vatera alapötlete - valljuk be - nem nagy durranás, a modell pofonegyszerű, elvileg könnyen másolható - még mostanában is volt, aki ezzel próbálkozott -, emiatt a sikerben még nagyobb volt a szerepe a végrehajtásnak. Egy biztos: a srácok megküzdöttek az Öt Kihívással, úgyhogy ezúton ismételten gratulálok nekik, és azt kívánom, 10 év múlva újra ünnepeljünk együtt a 20. születésnapon!

A siker titka: az Öt Kihívás

A Vatera 10 éves történetét feldolgozó posztom írása közben gondoltam végig, mi is a tartós siker titka az interneten. Arra jutottam, hogy az internetes üzleti vállalkozások sikerének titka, hogy miképpen tudnak megfelelni az egymás után következő alábbi öt kihívásnak:

1. kihívás: a bevezetés. Ekkor kell beindítani a motort, működésbe hozni a gépezetet, ami majd egyszer valaha képes lesz profitot termelni, de egyelőre csak nyeli a pénzt, az energiát és főleg az alapítók idejét. Csak néhány apróság kell ahhoz, hogy egyáltalán valami esély legyen: üzleti modell, kínálat és kereslet. Ha ezek megvannak, erre lehet aztán építeni az eszközöket és erőforrásokat. (Mit is jelent ez? Olvasson tovább >>)
2. kihívás: a működtetés. Amikor az üzleti modell elkezd működni, hirtelen egy rakás dolog merül fel, amire az alapítók korábban nem gondoltak, vagy nem készültek fel. Ezeket a problémákat kezelni kell, meg kell oldani, mert különben a cég - akár csak egy motor lendkereke - nem lendül át a holtponton és bedől, mielőtt még igazán működni kezdett volna.
3. kihívás: a növekedés. Szuper: kitaláltunk egy céget, megépítettük hozzá a struktúrát, van kínálatunk, megtaláltuk hozzá a keresletet, és van üzleti modellünk, ami alapján értékesítünk - szóval belendült a motor. Ám ha jó ez a motor, akkor egyre inkább kezd pörögni, ami azzal jár, hogy zabálja az üzemanyagot, minél jobban pörög, annál többet. A bevételek is felpörögnek, de bár pontosan látjuk, hogy majd elegendőek lesznek, sőt, piszok jó üzletet fogunk csinálni, egyelőre még az a helyzet, hogy a fogyasztás több, mint a bevétel, és még 1-2-3 évig több is lesz. Itt nem lehet - vagy nem szabad - kiszállni sehogy! Abbahagyni őrültség lenne, mert minden befektetett energia elvész. Eladni a céget még nem lehet (vagy nem érdemes), mert rajtunk kívül senki sem hisz benne annyira, hogy eleget fizessen érte - szóval még bizonyítani kell. Viszont erőforrásokat, azaz főleg pénzt kell szerezni! Itt több lehetőség van: saját vagyon elzálogosítása, kölcsönkérés családtól, barátoktól, vagy kockázati tőkés bevonása. Mindegyik verzió nagyon nehéz és megvan a maga ára. A kulcs, hogy ezt az árat hajlandóak vagyunk-e megfizetni és a cég működtetése mellett meg tudjuk-e szervezni a források bevonását is.
4. kihívás: a konkurencia. A sikerünk láttán hirtelen mindenki rádöbben, hogy azt kell csinálni, amit mi: naponta nyitnak a konkurens szájtok, akik nem csak az üzleti modellünket másolják le egy az egyben, de minden mást is, amit csak lehet és amit nem szégyellnek. Mivel részben az általunk kitaposott úton, és részben a mi erőforrásainkkal haladnak, ezért olcsóbbak tudnak nálunk lenni. Ebben az a rossz, hogy rombolják a piacot, mert teljesítményben többnyire nem hozzák azt, amit kéne, és a vevők egy része nem bennük, hanem általában az e-kereskedelemben csalódik; és az a jó, hogy versenyhelyzetbe hoznak minket és arra kényszerítenek, hogy még jobbak legyünk. A legfontosabb, hogy ne azzal foglalkozzunk, hogy mit tesz a konkurencia a mi kárunkra, hanem azzal, hogy tudnunk nála jobbak lenni!
5. kihívás: az Ikarosz-effektus. Vettük az akadályokat, megfeleltünk a kihívásoknak, ott vagyunk a csúcson. Ám az internet egyik legnagyobb előnye - a piac korlátlansága - a legnagyobb hátránya is: a korlátlan piac mindenkinek korlátlanul rendelkezésére áll, a siker bármikor újra és újra megismételhető, bárki által. Ha túlságosan egyféle kínálatra, egy üzleti modellre építünk, akár a kínálat (lásd pl.: zenei CD), akár az üzleti modell (lásd: reklámozási modell) eltűnhet alólunk, ezzel másodpercek alatt elértéktelenítve a vállalkozásunkat, padlóra küldve a bevételeinket. Ki adna ma 1 milliárdot az IWIW-ért? Csak azok tudnak tartósan sikeresek lenni, akiket nem szédít meg a magasság, képesek és hajlandóak nap mint nap megújulni, és az egész sztorit újrakezdeni akár az 1. kihívástól is!