A modell értéke - Számlázz.hu eredmények

A jó termék vagy szolgáltatás önmagában nem elég a sikerhez, ugyanis megfelelő üzleti stratégia nélkül az egész fabatkát sem ér. A Számlázz.hu online számlázórendszer 2005. óta nyújt - kezdetben egyedüliként a piacon - webalapú számlázási szolgáltatást, de 2010-ig semmilyen üzleti sikert nem tudott felmutatni, sőt: az üzemeltetés költségeit sem termelte ki. A mintegy másfél éve megkezdett közös munkánk óta viszont megötszörözte felhasználói számát és megtízszerezte árbevételét - anélkül, hogy az üzemeltetés költségei ezzel azonos mértékben nőttek volna. Mindezt úgy, hogy a szolgáltatás lényege alig változott, viszont megalkottunk egy üzleti stratégiát és mögé tettünk egy életképes üzleti modellt.

Az üzleti stratégia egyik alappillérét képező üzleti modell annyira fontos, hogy ha jól van kidolgozva és piacának minden szereplője megtalálja benne a számítását, maga a termék vagy szolgáltatás nem feltétlenül kell, hogy nagyon kiemelkedő legyen. Erre fényes bizonyíték a világ egyik legsikeresebb nemzetközi étteremlánca, a McDonald's, amelyről azt hiszem bátran kijelenthetjük: nem azért nőtt ekkorára, mert annyira finom a hamburgere, hogy azt a földkerekség összes embere meg akarja kóstolni. Ezzel szemben a McDonald's rendkívül kidolgozott és végletekig kifinomult üzleti modellel rendelkezik, amelybe az étterem helyének kiválasztásától, a majdani szerződéses üzemeltető (franchisee) és személyzetének kiképzésén, és természetesen a kaja méretén, színén, ízén és csomagolásán át, a gyerekeknek adott ajándéklufira vonatkozó előírásokig minden egyes elem beletartozik. (És természetesen minden egyes apró elem be van árazva, táblázatba van foglalva és ki van dolgozva, hogy azért ki kinek, miért és mennyit fizet.)

A probléma definiálása

A Számlázz.hu tulajdonosai - három informatikus - 2010. augusztusában kerestek meg. Itt rögtön szeretném kiemelni: egy tanácsadási projekt sikerében az ügyfél szerepe legalább akkora - ha nem nagyobb - mint a tanácsadóé. Rendkívül fontos például, hogy az ügyfél képes-e pontosan megfogalmazni az igényeit, problémáit.

A Számlázz.hu-tól egy nagyon tömör és lényegretörő, kétoldalas leírást kaptam arról, miért fordultak hozzám. A brief öt pontban bemutatta az előzményeket, az akkori helyzetet, a megtett erőfeszítéseket, a célt és azokat a kérdéseket, amikre választ vártak tőlem. Az alapkérdés az volt: lehet-e a lényegében hobbiból, mellékesen csinált veszteséges szolgáltatásból, életképes (értsd: legalább nullszaldós), hosszabb távon akár nyereséges üzletet csinálni? És ha igen, akkor mit kell tenni hozzá? A válaszom egyszerű volt: igen, lehet életképes üzleti vállalkozássá fejleszteni a Számlázz.hu-t, és semmi más nem kell hozzá, mint egy jó üzleti stratégia, egy azon alapuló üzleti terv, majd az abból következő fejlesztések és további operatív teendők végrehajtása. A Számlázz.hu tulajdonosai nemcsak abban bizonyultak jó ügyfélnek, hogy felismerték a problémát és azt jól tudták megfogalmazni, hanem abban is, hogy elfogadták: nem értenek az üzlethez, ezért külső segítségre van szükségük a cég fejlesztéséhez. Az elfogadás itt azt is jelenti, hogy erre jelentős összeget áldoztak - ami azóta már sokszorosan megtérült.

A közös munka

A munkát 2010. október elején kezdtük el és december közepén volt a záróprezentáció. A tanácsadási projekt három fázisból állt, mindegyik egy-egy prezentációval zárult:

1. fázis: Piacelemzés, célcsoport meghatározása, célok kitűzése, stratégiai javaslat
2. fázis: Üzleti modell, értékesítési stratégia, szolgáltatási struktúra és ezekre épülő bevételi modell
3. fázis: Marketingstratégia, eszközök és erőforrások definiálása, árazása, hároméves üzleti és pénzügyi terv

A Számlázz.hu a kezdetekkor

A Számlázz.hu esetében a kulcselem az üzleti modell és az erre épülő szolgáltatási struktúra volt. Ki kellett alakítani a célcsoport-meghatározáson alapuló szolgáltatásokat, ezekből csomagokat kellett képezni, majd az egészet beárazni. Itt kapott nagy hangsúlyt a három tulajdonos piacismerete, a szolgáltatás előző öt éve során szerzett tapasztalataik, valamint kimagasló informatikai tudásuk, amivel képesek voltak megítélni egy-egy funkció bonyolultságát, fejlesztési igényét, az egész rendszerre gyakorolt hatását. A tanácsadó szerepe itt a jó kérdezés és az üzleti ismereteken alapuló gondolkodási struktúra, aminek segítségével a közös fejtörés végén kialakult a ma látható eredmény.

A decemberi záróprezentáció rendkívül izgalmas és tanulságos volt mindannyiunk számára. Egy-egy ilyen alkalom több óráig tart, így nem tudom a maga teljességében visszaadni, de kiemelnék néhány fontos, a tanácsadói munkám során sokszor visszaköszönő elemet:

• Az eredmények - miután az ember végigvesződte magát az oda vezető folyamaton - általában teljesen kézenfekvőek. A Számlázz.hu-s fiúk a közös munka során többször és a végén is hangsúlyosan tették fel egymásnak azt a kérdést: mindezt miért nem csináltuk mi végig eddig? Hiszen annyira nyilvánvaló - legalábbis így, utólag -, mit kellett volna tenni!
• Az eredmények annak ellenére, hogy kézenfekvőek, mindig kétkedést keltenek. Tényleg ennyire egyszerű lenne? Ha megtesszük a stratégiai tervből következő, külön-külön lényegében egyszerű és nem feltétlenül jelentős operatív lépéseket, akkor ezek az eredmények tényleg megvalósulnak? Valóban nehéz szembesülni azzal, hogy néhány, egyenként néha egészen apró változtatással akár megtízszerezhetjük a bevételeinket.
• Ezzel nagyon sok munka lesz! Az ember hajlamos egyszerűsíteni: a nagy eredményeket könnyebb egy-egy látványos elemhez kapcsolni, mint sok kevésbé látványos összességéhez. Az üzleti tanácsadás végén viszont minden apró elem, és az azokból következő sok-sok kisebb-nagyobb feladat jól láthatóvá válik. Az ügyfél ekkor szembesül azzal, hogy a látványos eredményhez nem egyetlen nagy ugrás kell, amin gyorsan túlvagyunk, hanem kis lépések ezrei, kitartóan, hosszú időn át - ráadásul egy olyan úton, aminek közvetlenül nem látszik a célja, csak van egy térképünk, ami szerint jó helyre visz. (Ezért nagyon fontos, hogy a térképet az ügyféllel közösen rajzoljuk, így nagyobb esély van rá, hogy hisz a helyességében.)

Az eredmények

Az üzleti tervezés lezárulta után a három tulajdonos még karácsony előtt belevágott a fejlesztésbe. Több mint három hónapon át dolgoztak keményen: a közösen kialakított új szolgáltatási csomagoknak, valamint a hozzá kapcsolódó értékesítési folyamatnak megfelelően átalakították a teljes rendszert. Horváth Ernő (WebSEO) segítéségével az alkalmazás belső oldalain kívül minden más felület teljesen új arculatot kapott, elkészült az előfizetési folyamat, implementálták a bankkártyás fizetést és nem mellékesen életbe lépett egy gyökeresen új árazási struktúra, amelynek egyik sarokpontja a piacon máig teljesen egyedülállóan alacsony árú 6 Ft-os e-számla.

A Számlázz.hu új verziója 2011. április 4-től kezdett üzemelni és idén áprilisban készítettük el az egyéves eredmények mérlegét. Eszerint minden terv megvalósult, sőt: konzervatív tervszámaim - amelyeket a srácok még így is nagyon szkeptikusan fogadtak - oda vezettek, hogy az első egy év alatt kevés híján az első kettőre tervezett eredmények realizálódtak! Számomra is tanulságos érdekesség, hogy bár egyetlen adatban sem haladta meg a valóság 20%-nál nagyobb mértékben a terveket, mindez együttesen mégis közel kétszeres árbevételt eredményezett a tervhez képest - és tízszerest az egy évvel korábbihoz képest.

A Számlázz.hu sikere jól mutatja, a jó üzleti stratégia, az alaposan végiggondolt üzleti modell és folyamatok, továbbá a következetes és kitartó végrehajtás meghozzák gyümölcsüket. Így most az a hálás feladat vár rám, hogy az elmúlt év eredményeit alapul véve átalakítsam a következő két évre vonatkozó pénzügyi terveket - most már nem becslésekre, hanem tényekre alapozva.

(A Számlázz.hu történetről további részletek olvashatók a cég blogjában.) 

A kalózkodás haszna

Azt írtam múltkor: Hollywood vesztésre áll a torrentoldalak ellen vívott harcban, most viszont annak szentelnék néhány mondatot, hogy mi a kalózkodás haszna. A helyzet ugyanis az, hogy bár olvasni a sajtóban észveszejtő számokat a filmipart ért veszteségekről (amit persze úgy számolnak ki, hogy minden feltételezett letöltést megszoroznak egy DVD vagy mozijegy árával, ami nyilvánvalóan marhaság), de a film- és zenekalózkodás bizony nyereséggel is jár.

A torrentezés sok szempontból sikerágazat - vegyük sorra, miért:

• nagyon nagy számú felhasználó számára tesz könnyen és lényegében ingyen elérhetővé óriási méretű, naprakész adatbázisokat
• egy alig elképzelhető nagyságú adattömeg (több tízmillió fájl, amelyek között bőven vannak gigabájtos méretűek) tárolását és elosztását oldja meg rendkívül hatékonyan (a gazdasági fejlődés szempontjából reményteljes tartalékokat rejtő erőforrás-megosztás szép példája)
• mindezt úgy teszi, hogy közben nem csak a normál informatikai kihívásoknak kell megfelelnie, hanem az illegalitásból eredő hátrányokat is le kell küzdenie
• tevékenysége globális, azaz minden felhasználónak azonos feltételeket és lehetőségeket biztosít az egész világon

Bármely iparág sikere kihat a környezetére, de akár az egész gazdaságra. Gondoljunk csak az autóiparra: a mobilizáció micsoda elképesztő fejlődést generált, néhány évtized leforgása alatt! Az autó sikeréhez viszont kellett sok minden más is, de leginkább az az emberi vágy, hogy gyorsan jussunk el egyik helyről a másikra. Az internet-gazdaság jelentősége az autóiparéhoz mérhető, de ehhez is kell a vonzerő, kellenek a kielégítendő vágyak - és a kielégítésükre szolgáló killer application-ök. A torrentezés, illetve általában a kurrens tartalmak gyors és kényelmes letöltése tipikusan ilyen. Azáltal, hogy az internetről kiderült - és elterjedt -, hogy értékes tartalmakhoz lehet hozzáférni rajta, megnőtt az ázsiója. A több tartalom - benne az igencsak nagy súllyal szereplő filmekkel és zenékkel - több internetezőt jelent, ami pedig több bevételt mindazoknak a szolgáltatóknak, akik az internetezőkből élnek. Senki sem kényszeríti a hollywoodi mogulokat, hogy ebből a bizniszből kimaradjanak - nyitott pálya, csak szolgáltatni kell, és akkor bevétel is lesz. Legfeljebb nem úgy, ahogy szeretnék meg elképzelik, de a piaci versenyre épülő kapitalizmus sajnos már csak ilyen: állandóan új kihívások jönnek, amikkel meg kell küzdeni.

Mellesleg mielőtt gyűjtésbe kezdenénk az elszegényedett filmcézárok és lemezkiadók segélyalapja számára, gondolkozzunk el azon is, hogy az internet milyen hatalmas, rendkívül olcsó és hatékony marketing-felületet hozott létre a film- és zeneiparnak! Itt van például most a Titanic-mánia: a világ leghíresebb hajószerencsétlenségének századik évfordulóján némi fizetett hírverés nyomán, de többségében ingyen és bérmentve mindenki a Titanicról beszél. A Cameron-film 3D-s változatának vírusvideóját pillanatnyilag már közel 14 millióan látták a YouTube-on, és ehhez nem kellett más, csak egy lájk gomb. A YouTube meg a Facebook tele van filmekkel és zenékkel, sztárok fotóival, videóival, lájkok és megosztások milliárdjai táplálják a film- és zeneipar termékeinek nimbuszát. Fizet ezért a Sony, a Warner, a Disney, a Universal vagy az EMI egy vasat is? Dehogy! Sőt, még azért küzdenek, hogy én ne tudjam Magyarországon megnézni az ő tulajdonukban lévő YouTube-os videókat. Bocs, de ez tiszta röhej, és jól mutatja, a malibui villáikban terpeszkedő bácsik mennyire nem értik, mi történik körülöttük.

Azáltal, hogy könnyebb a hozzáférés, sokkal többen néznek filmeket és hallgatnak zenét, és a fejenkénti fogyasztás is jóval több, mintha fizetnének érte. Már önmagában ez is érdeklődést, ezáltal pedig keresletet generál, mégpedig olyan hatásfokkal, amilyet tévé- és rádióhirdetésekkel elvileg csak nagyon drágán lehetne elérni (gyakorlatilag meg sehogy sem). A film- és zeneipar óriásainak piszkosul örülniük kéne, hogy ekkora a kereslet a termékeik iránt, és az lenne a dolguk, hogy megtalálják a hatékony, kényelmes, gyors és olcsó megoldásokat arra, hogy ezt a keresletet maradéktalanul kielégítsék. Ne azt számolgassák, hogy mennyit veszítettetek, beszorozva a sosem volt DVD-k árát a letöltések számával, hanem oldják meg, hogy ha nekem mondjuk negyven éve készült Polanski-filmeket van kedvem nézni, akkor meg is találjam azokat a legálisan elérhető kínálatban, épp olyan gyorsan és könnyen, mint az illegálisban. Higgyék el, boldogan fogok fizetni érte - ha meg nem hiszik, legalább próbálják ki!

Hollywood vesztésre áll

Börtönbe mennek a Pirate Bay üzemeltetői - adta hírül tegnap az Index. A cikk utolsó mondata pedig így hangzik: "A Pirate Bay továbbra is zavartalanul működik, jelenleg 5,6 millió regisztrált felhasználó oszt meg rajta 36 millió fájlt." Úgy tűnik, most Hollywood megnyert egy csatát, de ha így folytatja, elveszíti a háborút.

Hollywood elpusztítja önmagát?
(Kép a Holnapután című filmből)

A hollywoodi filmipar elnevezésében az ipar kifejezés nem véletlenül szerepel: itt valóban egy hatalmas ipari struktúráról van szó, amely az elmúlt bő száz évben alakult ki. Ennek a struktúrának minden egyes eleme külön-külön is nagy üzlet: még mielőtt egyáltalán legyártanának egy filmet, már számtalan kereskedelmi tranzakció zajlik a forgatókönyv, a zene, a sztárok és a rendező, na meg a mindezekhez kapcsolódó különféle jogok körül. Ám ezek a tranzakciók még mind befektetések, amelyek hasznossága akkor dől el, amikor a végtermék eljut a fogyasztóhoz. Hollywood első fél évszázadában a fogyasztás helyszíne kizárólag a mozi volt, ami először a tévének, majd a házi videózásnak köszönhetően kiegészült az otthonnal. A nagy kasza mindig a mozipénztáraknál van, de nem árt tudni, hogy a teljes filmipar haszna a filmek mintegy két százalékából jön, csak hát a gyártás időszakában még nem lehet tudni, melyik az a két százalék. Így ahhoz, hogy az egész működjön, le kell gyártani a másik 98%-nyi fölösleges filmet is. (Ami persze nem fölösleges, de ez most nem tartozik ide.) Mindebből világosan kitetszik, hogy ha a filmipar elveszíti annak a néhány sikerfilmnek a bevételét, vagy annak csak egy részét, akkor lényegében az egész hasznát bukja el. Ez a tény megmagyarázza, miért harcolnak a hollywoodi mogulok olyan elkeseredetten minden ellen, ami egy centtel is csökkenti a bevételeiket.

Hollywood számára a digitális korszak rémálom! A szakmai berkekben közismert legenda szerint a DVD formátum megjelenését a nagy stúdióknak mintegy tíz évvel sikerült elodázniuk, ami utólag rettenetes hibának tűnik számomra. Ugyanis így megfosztották magukat attól a lehetőségtől, hogy egyrészt 10 évvel több idejük legyen a formátumban rejlő üzleti potenciált kiaknázni, másrészt, hogy ezalatt megfelelően felkészülhessenek az internet térhódítására. Ám mivel a DVD, az internet - és ehhez kapcsolódóan a személyi számítógépek - térhódítása egy időszakra esett, nem voltak képesek ezekre a kihívásokra értelmes, üzleti választ adni.

Ha nincs üzleti válasz, akkor próbálkozzunk a joggal, sőt, hogy még biztosabb legyen: a büntetőjoggal. Nem tudom, tegnap hány Beverly Hills-i vagy malibui villában bontottak pezsgőt az életveszélyes svéd kalózok méltó büntetése hallatán, de gyanítom, nem sokban. Most három, minden bizonnyal tök normális, semmiféle bűnöző hajlammal nem különösebben megáldott svéd srác - akik pont olyanok, mint bármelyik tehetségesebb magyar egyetemista - börtönbe vonul, miközben százmilliók továbbra is letöltenek és megosztanak. (Azért százmilliók, mert egyrészt nem kell regisztrált felhasználónak lenni ahhoz, hogy valaki torrentezzen, másrészt a Pirate Bay talán a legnagyobb, de messze nem az egyetlen kalózoldal.)

A Hollywood felirat 1978-ban

Különösebb kockázat nélkül ki lehet jelenteni: Hollywood vesztésre áll! Ami egyébként rettenetesen szomorú, ugyanis minden adottságuk meglenne hozzá, hogy ne így legyen: bő évszázad alatt összegyűlt mintegy kétszázezer filmjük, köztük több ezer siker- és kultuszfilm; ezek közül a kereskedelmi értékkel bírók döntő többségéből rendelkeznek megfelelő minőségű kópiákkal, szinkronos és feliratos változatokkal - és nem mellesleg az ezekre vonatkozó jogokkal. Mindezen felül van egy az egész világot körbeölelő kereskedelmi és ügynöki hálózatuk, óriási méretű technológiai és emberi kapacitásuk, isten tudja mennyi saját és szerződéses mozijuk, irodáik, számítógépeik, telefonjaik és szivarszobáik. Egyszóval gigantikus méretű erőforrások fölött diszponálnak! Egy valamijük nincs: eszük ahhoz, hogy ne ügyvédekre költsenek dollármilliókat, hanem fölvegyenek mondjuk három svéd gyereket, és megkérjék őket, ugyan találják már ki, hogy lehetne ebben a kalózkodós, okostelefonos, táblagépes, minden ízében digitalizált világban a filmekből üzletet csinálni!

(A téma folytatása itt olvasható.)

Túl a kamaszkoron

Az e-kereskedelem még mindig a gazdaság legdinamikusabban fejlődő területe, amely töretlenül növekszik, dacolva válságokkal, árfolyamokkal és egyéb csapásokkal. Ám a növekedés lassul, de ennek semmi köze a gazdasági környezethez: egyszerűen lecsökkent az a hatalmas vákuum, ami az elmúlt évtizedben mozgásban tartotta a piacot. Ma már minden komoly keresletre akad megfelelő kínálat, s bár vannak még sajátosan magyar gyermekbetegségek (pl. a bankkártyás fizetés alacsony, és a személyes átvétel magas aránya), a hazai e-kereskedelem túl van a kamaszkoron.

"Idővonal"

Csak egy gyors és hevenyészett lista arról, hogy nézne ki a Facebookon az e-kereskedelem idővonala:

• 1996-1999 (csecsemőkor) - Az első fecskék megjelenése, amikor még az e-kereskedelmet - na meg az egész internetet - informatikusok csinálták informatikusoknak. Ekkor még a fő versenytényezők olyasmik voltak, minthogy van-e kosár és rendelési folyamat a webshopban, vagy egy rendelési formba kell beírnom nem csak a címemet, hanem a termék nevét is.
• 2000-2005 (gyerekkor) - Naponta kel fel valaki úgy reggel, hogy holnaptól webáruházat akar nyitni: óriási növekedés kezdődik kínálati oldalon, amit aztán a kereslet is szépen követ. A GKIeNET 2001-től kezdi mérni a kosaras e-kereskedelem forgalmát, amely azóta nagyjából százszorosára nőtt. Ugyancsak a GKIeNET adatai szerint ebben az időszakban indul a mai forgalom több mint 90%-át bonyolító webáruházak többsége.
• 2005-2010 (kamaszkor) - A sok szereplő generálta verseny ráébreszti a kereskedőket, hogy vége a régi időknek, amikor a marketing annyit jelentett, hogy felkerülök az Újdonságok Magyarországon oldalra és néha hírlevelet küldök a usereimnek; a logisztika pedig azzal volt egyenlő, hogy Gizi néni elmegy a postára és feladja a napi csomagokat. A webáruházak tulajdonosainak egy része megtanulja - illetve részben kitalálja - a szakmát, belőlük alakul ki a mintegy 20-25 cégből álló élboly és a további 2-300 tagú törzscsapat, akik ma prosperálnak, vagy legalább megélnek az e-kereskedelemből. Ők jórészt ismerik egymást, SzEK.org-tagok, hasonlóan gondolkoznak, és ha kell, képesek összefogni egy ügyért (lásd: Vedd a neten!)
• 2011-től jött el a pubertás vége, elindult a felnőtté válás. Ma már kisebb a kamaszos lendület, egyre többen járnak nyakkendőben dolgozni, és ennek megfelelően a tétek is jóval komolyabbak. Szaporodnak a milliárdos forgalmú - és ennek megfelelően milliárdos értékű - cégek, így aztán a megszerzett pozícióban a féltenivaló is több.

Mi jön a kamaszkor után?

Az embernek kamaszkoráig van ideje kitalálni, ki is ő valójában. Utána jön az önmegvalósítás, amiben az lesz igazán sikeres, aki kellő ügyességgel keveri a célra-tartó elszántságot és a változó körülményekhez való rugalmas alkalmazkodást. Felbomlanak a sulis bandák, de megmarad néhány örök barát és új kapcsolatok születnek, amik meghatározzák a felnőttkort. Itt tartanak most a hazai e-kereskedelem meghatározó szereplői is. Ha körbenézünk a piacon, több új, érdekes folyamatot látunk:

• Eddig a piaci pozíció megszerezése volt a fontos, de most már a márkaépítés is beindult.
• A vertikális kínálattal pozíciót szerzett webáruházak egy része horizontálisan is terjeszkedik: például a Bookline-ból Shopline lett, az Extreme Digital elkezdett játékokat és könyveket is árulni, a Vatera mögé pedig a hazai e-kereskedelem talán legmeghatározóbb cégbirodalma épült, aminek portfóliójában van a közösségi vásárlástól a hirdetési oldalon át az ár-összehasonlítóig minden.
• A szervezeti struktúrák és üzleti folyamatok felépültek, kifejlődtek - most már optimalizálás zajlik. Számos cégnél - részben önerőből, saját kútfőből - olyan vállalati kultúra alakult ki, amilyet a hagyományos gazdaságban jórészt csak exportból sikerült beszerezni.
• Elindultak a befektetések, felvásárlások, fúziók, és a megnemtámadási szerződésekkel egybekötött együttműködések.

Mindezen normális, viszonylag kiszámítható folyamatok mellett két meghatározó kihívás elé is néz az egész e-ker piac:

1. A közösségépítő technikák által a működési és üzleti modellekre gyakorolt hatás, aminek egyelőre két jól látható eredménye van: a közösségi média erősödő marketingszerepe (leegyszerűsítve: Facebook hirdetések és oldalak); illetve maga a közösségi vásárlás, avagy a bónuszos és kuponos oldalak térhódítása.
2. A mobil - értsünk bármit e szó alatt - alapvetően megváltoztatja az internetezési szokásainkat, olyannyira, hogy minden bizonnyal az erre használt kifejezés is el fog tűnni, hiszen ha egyre inkább természetessé válik az állandó online jelenlét, akkor nem beszélhetünk többé külön internetezésről.

Lehetne e témákról persze oldalakat írni, most csak néhány lényeges elemet ragadtam ki, amik annak kapcsán jutottak eszembe, hogy kollégáimmal készülünk a IX. Elektronikus Kereskedelem Konferenciára, amely május 3-4. között lesz Gárdonyban. Ott másfél napon át ilyesmikről lesz szó, úgyhogy aki nem akar lemaradni, már most iratkozzon fel az eseményre a Facebookon!

Kell-e telefonos ügyfélszolgálat a webáruháznak?

Miért merül fel egyáltalán a kérdés? Természetes, hogy kell a webáruháznak telefonos ügyfélszolgálat! Az már más kérdés: hogyan. Azaz hogyan működjön (élő vagy automata, nonstop vagy korlátozott stb.), ki finanszírozza és milyen módon? Ezek az elsőre triviálisnak tűnő ügyek egyáltalán nem olyan egyszerűek és bizony nagyon sok múlhat rajtuk.

Amíg egy webáruháznak napi néhány rendelése van, a telefonos ügyfélszolgálat problémája nem merül fel, hiszen az az ember, aki amúgy is működteti az egészet, bőven ráér a telefont felvenni és az e-mailekre válaszolni. Sőt, nem csak ráér, hanem általában kapásból tud is, akár fejből, anélkül, hogy bárminek utánanézne. A probléma akkortól kezd izgalmassá válni, amikor a forgalom eléri azt a szintet, hogy ez a bizonyos ember már nem ér rá felvenni a telefont és olyan kérdésekre válaszolni, amelyek 99%-ra egyébként a weboldalon megtalálható a válasz. Ám a vevők többsége már csak olyan, hogy ha nem veszik fel neki a telefont, akkor nem kezdi el megkeresni a kérdésre a választ a GYIK-ben, hanem jó esetben emailt ír (amire ugyancsak válaszolni kell), vagy rosszabb esetben továbbáll. Tehát valamit tennünk kell, hogy a helyzetet megoldjuk.

A megoldás látszólag egyszerű: telefonos ügyfélszolgálatot kell tartani, csakhogy ez drága emberi erőforrást igényel, méghozzá nem is keveset. Az erőforrásigény csökkenthető IVR használatával, de én még senkit nem láttam, aki ne utálna az automatával beszélgetni, így a legtöbbeknek cégtulajdonosként is ellenérzéseik vannak az IVR-ral szemben. Az ellenérzések persze könnyen legyűrhetők egy kis matekkal: aki szembesül a számokkal, könnyebben meggyőzhető. A mellékelt ábrán látható számítás alapján egy közepesnek mondható webáruház napi nettó telefonos terhelése közel 7 és fél óra, azaz egy ember teljes munkanapja. A hívások ráadásul nem időben elosztva, hanem általában bizonyos napszakokra koncentráltan jelentkeznek, így a csúcsidőszakokban nem elég egy ember a kezelésükhöz, de még 2-3 fős telefonos ügyfélszolgálat esetén is valószínű, hogy sok hívónak kell várakoznia vagy többször próbálkoznia. És akkor még nem beszéltünk arról, hogy ahhoz, hogy a telefonos ügyfélszolgálat dolgozói tudjanak segíteni a hívóknak, sok további feltételnek kell teljesülnie a rendszeres oktatástól a megfelelő informatikai háttérig. Az említett példánál maradva: ha erre a feladatra csak havi 500 ezer forintot szánunk (márpedig ennél kevesebből biztosan nem oldható meg), akkor ez önmagában elvitte az árbevétel 12%-át, miközben az e-kereskedelemben folyó verseny és vevői elvárások miatt sokszor az árrés sincs ennyi. Ezek alapján belátható, hogy bár kezdetben fontos vevőszerzési eszköz lehet az élő telefonos ügyfélszolgálat, hosszú távon a legtöbb vállalkozásnál biztosan nem fenntartható.

A megoldás megkereséséhez az alábbi szempontok szerint kell átgondolnunk a lehetőségeinket:

• Stratégiailag mi fontosabb: a meglévő vevők kiszolgálása, vagy az új vevők megszerzése?
• Azonosíthatók-e a célcsoportunk kommunikációs szokásai?
• Milyen esetekben van feltétlenül szükség telefonos segítségre, és mely hívásokat lehet megelőzni megfelelő tájékoztatással?
• Meddig fér bele a költségvetésbe a telefonos ügyfélszolgálat finanszírozása?

Élő vagy automata

Kevés vállalkozás engedheti meg magának, hogy az új vevők megszerzését ne tartsa az egyik legfontosabb céljának, ugyanakkor kimondható: online shop vagy szolgáltatás esetében nem a telefonos ügyfélszolgálat az elsődleges vevőszerzési eszköz. Azok az internetezők, akik csak telefonos segítséggel lesznek vevőink, költségesebbek számunkra, akár hosszabb távon is (mert ők később is könnyebben nyúlnak a készülékhez). Ezért fontos, hogy már az üzleti tervezéskor számoljunk ezzel a lehetőséggel és tervezzük be, mekkora költséget szánunk erre a feladatra. Így amikor akkora lesz már a terhelés, hogy felmerül a kérdés, felvegyünk-e egy telefonos-kisasszonyt, megalapozottan tudunk dönteni.

Általános szabályként azt mondhatjuk: minél tágabb körben akarjuk értékesíteni a termékünket vagy szolgáltatásunkat, annál inkább szükség van jól működő és gyors telefonos ügyfélszolgálatra. Ugyanakkor félre kell tennünk ellenérzéseinket és célszerű IVR-t bevezetni, mert biztos, hogy egyre kevésbé leszünk képesek miden hívást élő ügyfélszolgálattal kiszolgálni. Az automata is tud jól működni, csak néhány szabályt kell szem előtt tartani:

• Minden lehetséges általános kérdésre legyen meg a válasz a weboldalon, legalább szövegesen, de akár videós segítséggel is.
• Az IVR menürendszerének szerkezete legyen megtalálható a weben is.
• Az automata szöveg rögtön az elején hívja fel a figyelmet arra, hogy a legtöbb kérdés kapcsán bőséges tájékoztatók találhatók a webshopban (a hely pontos megjelölésével), illetve arra is, hogy a menütérkép is fent van az oldalon.
• Azokban az esetekben, amikor feltétlenül kell élő telefonos segítség, az ügyfél képes legyen ehhez hozzájutni (pl. folyamatban lévő rendelés esetén a rendelési szám megadásával azonnal a megfelelő munkatárs kapcsolható).

Emeltdíjas ügyfélszolgálat?

Az IVR-rel sok költséget megtakaríthatunk, bár a rendszer bevezetése és üzemeltetése önmagában is jelenthet milliós összegeket. Viszont ha elég ügyesek vagyunk és megoldjuk házon belül, nyílt forráskódú szoftverrel (pl. az Asterisk-et merem ajánlani) és saját magunk által írt szöveggel (a felmondását érdemes profira bízni), akkor az egészet 100 ezer forintos nagyságrendű ráfordításból megúszhatjuk.

Az élő telefonos ügyfélszolgálat fenntartására kínálkozik más alternatíva is: ez pedig az emeltdíjas hívás. Amikor én ezt saját cégemnél először felvetettem nagyjából 10 évvel ezelőtt, ez még elképesztő eretnekségnek hangzott, de ha ma megnézzük például néhány fapados légitársaság oldalát, látni fogjuk, hogy az ügyfélszolgálat csak 90-es előhívóval, 2-300 forintos percdíjért hívható. Az elsőre barátságtalannak tűnő megoldás mögött az a megfontolás van, hogy az ingyenesen hívható ügyfélszolgálat fenntartási költségeit azok az ügyfelek is megfizetik, akik képesek telefonos segítség nélkül rendelni, ezért igazságosabb, ha az emeltdíjas tarifán keresztül csak azok fizetik meg ezeket a költségeket, akik ténylegesen használják a szolgáltatást. A fapados légitársaságok modelljébe ez belefér, hiszen ott a repülőgépen elfoglalt helyünkön kívül mindenért külön fizetünk, de általában az online kereskedelemben még nem terjedt el ez a megoldás.

A fentiek persze olyan általános szabályok, amelyektől egyes konkrét esetekben el lehet térni. Például nagy értékű tartós fogyasztási cikkek, egyéb prémium termékek vagy szolgáltatások értékesítésénél a magasabb színvonalnak, árszintnek az ügyfelek kiszolgálásában is érvényesülnie kell. Itt elengedhetetlen az akár ingyenesen hívható (80-as előhívójú) ügyfélszolgálat fenntartása - de az ilyen vállalkozásoknál ennek költségeit az árrés is jobban elviseli.