Hogyan könyveljük az e-kereskedelmet?

Az elektronikus kereskedelmi (csomagküldő) tevékenységet végző cégek könyvelésére nem vonatkoznak speciális szabályok, ám érdemes néhány dolgot a hagyományos kereskedelemtől eltérően könyvelni. Minden vállalkozásnak kötelező elkészíteni a saját számviteli politikáját, de sok cég ezt nem teszi meg, csak ha ellenőrzés van, akkor nyomtatnak ki egy sablonszöveget az internetről. Pedig egyes költségek és bevételek elszámolására, továbbá a főkönyvi osztályok kialakítására viszonylagos szabadságot biztosít a számviteli törvény, így a működésünk specialitásainak megfelelően tudjuk azokat testre szabni. Ennek elsődleges haszna, hogy az amúgy is kötelezően vezetendő könyvelésünk így képes az üzletmenetről is hasznos adatokat szolgáltatni. (Ezt a mondatot egy olyan ország lakója, ahol rendben van az adómorál, nem is értené.)

E-kereskedelemről lévén szó véleményem szerint alapelv kell legyen az elektronikus feladás, azaz a kimenő számláink adatainak konvertálása a könyvelési rendszerbe. A számlák kézi feldolgozása költséges, fárasztó és igen nagy a hibázás lehetősége is.

Fontos még a bevételek szétválasztása. Ésszerű külön könyvelni az értékesítésből, illetve a kapcsolódó szolgáltatásokból (pl. szállítási, utánvéti díj) származó bevételeinket. Ennek egyrészt azért van jelentősége, mert a szállítási díj közvetített szolgáltatás, így az iparűzési adó kiszámításánál más elbírálás alá eshet; másrészt ha az üzleti tervezésnél a teljes bevételt vesszük figyelembe, akkor alaposan becsaphatjuk magunkat, hiszen a szállítási díjjal szembeállítható költségstruktúra egészen más, mint amit az értékesítési bevétellel állíthatunk szembe, ráadásul más paraméterek határozzák meg!

Az értékesítéssel szemben felmerülő költség az eladott áruk beszerzési értéke (könyvelői nyelven: ELÁBÉ), ami lineárisan összefügg a bevétellel. Azaz minél több árut adunk el, annál többet kell beszereznünk. Ha az árrésünk 20%, akkor 100 egység értékesítési bevételhez biztosan kell 80 egység beszerzési kiadás, 300 egységhez pedig 240 egység kiadás.

A vevőknek felszámított szállítási díj viszont általában nem lineárisan függ össze a bevétellel (hacsak nem úgy határozzuk meg, hogy a szállítási díj mindig a vásárlási érték adott százaléka, de ez nem gyakorlat és nem is lenne ügyfélbarát), és az összefüggés költségoldalon sem lineáris. Nagyon leegyszerűsítve, ha 100 egység értékesítési bevételhez 10 egység szállítási költség társul, akkor 300 egység értékesítési bevételhez csak akkor társul 30 egység szállítási költség, ha a bevételnövekedést teljes mértékben a vásárlások számának növekedése okozta. Viszont ha a növekedés abból fakad, hogy kétszer annyian vásároltak, mint eddig, és átlagosan 50%-kal nagyobb kosárértéket, akkor nem háromszor, csak kétszer annyi szállítási költséggel kell számolnom.

Annak érdekében, hogy a könyvelésben mindig lássuk, hogy a bevételeink és a hozzájuk tartozó költségstruktúra milyen hasznot vagy veszteséget eredményez, célszerű mindkét oldalt költségtípustól függően külön főkönyvi osztályokon nyilvántartani. Az értékesítés bevételeivel szemben könyveljük a beszerzési költségeket, a kapcsolódó szállítási díj felszámításából származó bevétellel szemben pedig mindazokat a költségeket, amik ehhez tartoznak: a futáros vagy postai szállítás díja, az esetleges biztosítási felárak, az utánvéti díj vagy a bankkártyás fizetés jutaléka, végül ide tartoznak a csomagolóanyagok költségei is (csomagolópapír, boríték, ragasztószalag).

A legtöbb webáruház kedvezményt nyújt vevői számára. A százalékos kedvezményeknél az adóhivatal beleköthet abba, hogy kinek miért milyen mértékű kedvezményt nyújtunk. Legyen világosan, követhetően szabályozva és feltüntetve a nyújtott kedvezmény mértéke és oka. Ellenkező esetben az adóhivatal adóhiányt állapíthat meg az egyedi kedvezmény áfa-tartalmának mértékéig.

Szintén fontos szabályozni a hűségpontok levásárlását. Amennyiben hűségpontot csak vásárlással (azaz pénzköltéssel) lehet szerezni, akkor ez pontlevásárláskor utólagosan érvényesített kedvezménynek minősül, de a számlán negatív tételként fel kell tüntetni. (Azaz termék ára: 100 Ft, pontkedvezmény mértéke -100 Ft, fizetendő 0 Ft.) Ilyenkor adófizetési kötelezettség nincs, mivel az adót akkor megfizettük, amikor a pontkedvezmény alapját nyújtó vásárlás megtörtént. Más a helyzet akkor, ha pontokat vásárlás nélkül is lehet szerezni, például regisztrációval vagy ajánlással. Az így szerzett pontok beváltásakor a vevő nem utólagosan érvényesített kedvezményt kap - hiszen a pontot nem pénzköltés után kapta -, hanem ajándékot, ami után a szokásos adókat kell befizetni. Fentiek miatt nem javaslom az aktivitásért kapható pontok alkalmazását, vagy ha van ilyen, akkor azt célszerű a vásárlásért kapható pontok rendszerétől elkülönítetten kezelni. Ellenkező esetben számíthatunk rá, hogy egy adóellenőrzésnél az egész rendszert ajándékozásnak minősítik, és minden pontlevásárlás után adófizetési kötelezettséget állapítanak meg.

Az üzleti terveinkben szereplő bevétel és költségszámítások általában különböző változókon, és azok alakulásának becslésén alapulnak. Ilyenek a konverzió, az átlagos kosárérték, a vevők (tranzakciók) száma stb. Az üzleti tervünket adjuk át a könyvelőnek és kérjük meg, hogy az ott alkalmazott bevétel- és költségfelosztásokat követve alakítsa ki a főkönyvi osztályokat. Így már év közben, anélkül, hogy mindig mérleget készítenénk, egyszerűen a főkönyvi kivonatokat böngészve, folyamatosan képet kaphatunk az üzleti adataink alakulásáról. Figyelhetjük például, hogy milyen viszonyban van egymással a felszámított szállítási díjból származó bevétel és az összes szállítással kapcsolatos költség. De képet kapunk az árrés, a készletek és minden fontos üzleti mutató alakulásáról.

A fentiekből kiderül, hogy a jó könyvelés sokat segíthet a menedzsmentnek. De ki könyveljen? Ez mindig nehéz kérdés. Az elektronikus kereskedelem fejlődése még nem tart ott, hogy a piac tele legyen e-kereskedelem könyvelésére szakosodott irodákkal. A nagyobb e-kereskedők már saját könyvelési osztályt tartanak fenn, de a középmezőnyben lévő 2-300 webáruháznak ez nem érné meg. Érdemes tehát olyan irodákat keresni, akiknek az ügyfelei között vannak e-kereskedők, így szereztek tapasztalatot a terület specialitásairól.

Remélem sikerült néhány újdonsággal, ötlettel szolgálnom. Most van január vége, az első hónap könyvelését még csak a következő hetekben fogják a kereskedők lezárni. Még érdemes változtatni!

E-kereskedők eladósorban

Az általam ismert e-kereskedők zömének a fejében ott a lehetőség, hogy a cégét egyszer eladja. Erre sokuknak lehet is esélye a cég teljesítménye, piaci pozíciója alapján, de felmerül bennük jó pár kérdés: hogy álljunk neki? Mikor érkezik el az ideális pillanat? Hogy érhetem el a legjobb árat? Megváljak-e az egész cégtől, vagy tőkét vonjak be? Ezekről a kérdésekről volt szó az Internet Hungary 2010 konferencia egyik, a SzEK.org-gal közösen szervezett szekciójában, melyben Valner Szabolcs (Vatera alapító), Sager Eszter (PwC), Nagy Kálmán (Concorde) mellett én is előadást tartottam. Az alábbiakban a saját előadásom összefoglalása mellett megosztok néhány, a többi előadótól, valamint az előadást követő kerekasztal-beszélgetés résztvevőitől [Bruckner Zoltán (Primus), Kövér József (3TS), Zsembery Levente (BNV Equity), Tánczos Péter (Euroventure), Siklósi Zoltán (Invescom)] hallott gondolatot.

Piaci szakadék

A hazai internetes kereskedelem elmúlt 10-15 éve kitermelt néhány nagy szereplőt, akik milliárdos nagyságrendű forgalmukkal a kockázati befektetők számára izgalmas befektetési célponttá váltak. A 2001-es lufi-pukkanást követően több évig nem történt komolyabb felvásárlás a piacon, de 2006-tól új folyamatok indultak. Az első nagy internetes - de nem e-kereskedelmi - tranzakció az IWIW eladása volt, majd jött a Bookline tőzsdei bevezetéssel kísért tulajdoncseréje, a Vatera.hu és a Netrisk felvásárlása. (A saját cégeladásomat csak zárólejben említem, hiszen ez egy nagyságrenddel kisebb tranzakció volt a többihez képest.) Ezek mindegyike milliárdos üzlet volt, s jól láthatóan az adott szegmens legnagyobb, 50% fölötti piaci részesedéssel rendelkező szereplőire irányult.


Ha az eddigi tranzakciók méretéből kiindulva szemléljük a kínálati oldalt, azt látjuk, hogy meglehetősen szűk a további befektetések lehetséges célcsoportja. A hazai e-kereskedelmi forgalom 93%-át mintegy 80 cég bonyolítja, de ebből mindössze 20 körüli azon vállalkozások száma, amelyeknek (e-kereskedelemből származó) forgalma meghaladja az évi egymilliárd forintot. (Részleteket lásd itt.)

Az egyik oldalon tehát van ez a néhány tucatnyi vállalkozás, a másikon pedig vannak a befektetők. De befektetőből is sokféle lehet. Egyrészt vannak az intézményi befektetők, akik legalább 1, de inkább 5 millió eurós cégérték fölött vásárolnak szívesen; aztán vannak a szakmai befektetők, akik inkább a saját szektorukon belül vásárolnak, az általuk ismert piacon. Itt a tranzakció értéke lehet akár néhány tízmillió forint is, de az ilyen ügyletek többnyire körön belül zajlanak, a felek legtöbbször már régóta ismerik egymást és partneri viszonyban vannak. Az intézményi befektetés kategóriájába tartozik a JEREMIE program, amit egyelőre nem lehet sikeresnek nevezni, elég ha elolvassuk a program magyar weboldalán pillanatnyilag olvasható, nem éppen friss tájékoztatót.

Fentiekből az látszik, hogy az e-kereskedelmi cégek terén jelentős szakadék húzódik a kínálati és keresleti oldal között, és legalább ekkora a szakadék az eladósorban lévő cégek tulajdonosainak vágyai és a piac kockázati hajlandósága között. (Kicsit sarkítva azt mondhatnám: a tulajdonosok 10%-ot szeretnének eladni 100 egységért, a befektetők pedig 100%-ot szeretnének venni 10 egységért - ha egyáltalán akarnak is bármit venni.)

Kulturális szakadék

A kevés magyarországi cégeladás másik okának azt látom, hogy a cég-, illetve menedzsment-kultúra terén is van némi távolság az elvárások és a realitások között. A milliárdos forgalmat bonyolító, mintegy 20 cég élén többnyire néhány főből álló, jól képzett, tapasztalt menedzsment áll, akik alkalmas partnerek egy cégeladási vagy befektetési folyamatban való együttműködésre. A 100 millió és 1 milliárd közötti forgalmú cégek már főleg egyszemélyi, általában tulajdonosi irányítás alatt állnak. Vezetőik nagy részt saját kezükkel, a nulláról építették fel vállalkozásukat, érthetően akadnak köztük olyanok, akik nem látnak szívesen tanácsadókat, közvetítőket, ügyvédeket egy eladási - vagy bármilyen üzleti - folyamatban. (Szerencsére egyre többen jutnak el annak felismeréséig, hogy nem értenek mindenhez és a továbblépéshez szakembereket kell bevonniuk.) Végül van a maradék, bő 2.500 e-kereskedő, akiknek zöme valószínűleg soha nem lesz egy befektetés lehetséges célpontja. (Épp ezért ér sokat, ha sikerül megtalálni azt az egy-kettőt, aki viszont azzá válhat!)

Ehhez képest mit vár el a menedzsmenttől a másik oldal? Legyen a cég jól menedzselt, transzparens, a szerződések és folyamatok legyenek dokumentálva, a tevékenység legyen tervszerű és végül az egész legyen a lehető legtisztább, azaz trükközésektől, túlzott adóoptimalizálástól mentes. (A szekció beszélgetései során persze több befektető is elmondta: mi is Magyarországon élünk, tisztában vagyunk a realitásokkal, de azért azt tudnia kell minden reménybeli cégeladónak: a vevők alaposan be fogják árazni az esetleges jogi kockázatokat!)

Az ötlet értéke

Természetesen minden vállalkozó azt gondolja, hogy világrengető ötlete van, amiből milliárdossá válhat, csak a kezdetekhez szüksége van egy kis tőkére. A baj csak az, hogy tapasztalatok szerint elég nehéz megmondani, melyik ötletből lesz tényleg sikeres cég, így a befektetők inkább már a megvalósult, még ha alapszinten is, de bizonyítottan teljesítőképes ötleteket keresik. Valner Szabolcs ezzel kapcsolatban két érdekes tanulságot osztott meg a közönséggel: az egyik, hogy azok tudták vállalkozásukkal a legnagyobb hasznot realizálni, akik a lehető legmesszebb jutottak a fejlődésben és piaci térnyerésben anélkül, hogy kockázati tőkét vontak volna be. A másik - eléggé mellbevágó - tapasztalat, hogy egy ötlet sikerre viteléhez az ötletgazdának átlagosan 10 ezer órát kell befektetnie a megvalósításba! Hivatalos munkaidővel számolva ez majdnem öt év, de még 12 órás munkanapokkal és egynapos hétvégékkel is három évet jelent. Ezt az energiát már csak nagyon kevesen áldozzák rá az ötleteikre. A magyar vállalkozók egy része túlértékeli az ötletek jelentőségét és nem érti, a befektetők miért nem hajlandók hatalmas összegekkel finanszírozni a bizonytalan kilátású elképzeléseket.

Az ötletek másik problémája a másolhatóság. A zárt, vissza nem fejthető vagy csak nagyon nagy befektetés árán lemásolható technológiai megoldásokra épülő ötletek kivételével minden más ötlet értékét nem csak a megvalósítás profizmusa, hanem gyorsasága is meghatározza. A Google óriási piaci értékében jelentős szerepe van annak, hogy a keresőmotorban megtestesülő technológiai innováció lényegében hozzáférhetetlen és lemásolhatatlan. Azok az üzleti modellek, amik aztán a Google keresőpiaci erőfölényére épültek (lásd pl.: AdWords), már könnyedén lemásolhatók, de a hatékony működésük alapját megteremtő kereső nélkül mérhetetlenül kisebb az értékük (lásd pl.: ETARGET). Ugyanakkor ha megnézzük a mostanában egyre népszerűbb közösségi vásárlást, azt látjuk, hogy egy viszonylag könnyen másolható üzleti modellről van szó, így a verseny kimenetelét számos, előre nem látható tényező, valamint a versenyzők ügyessége, rugalmassága, gyorsasága befolyásolja.

A stratégia szerepe a sikerben

Sokszor írok a blogomban stratégiáról és tanácsadói tevékenységemben is kiemelt szerepe van. Amikor stratégiáról beszélek, általában vállalati stratégiát értek alatta, de most szeretném kiemelni a tulajdonosi stratégia szerepét. A kettő nem mindig ugyanaz, illetve nem feltétlenül ugyanazokra a kérdésekre válaszol. A cégeladás szempontjából vizsgálva a dolgot: a vállalati stratégia a vállalkozás sikeréhez kell (ennyiben tehát természetesen elengedhetetlen egy cég eladhatóvá válásához), a tulajdonosi stratégia pedig egy sikeres vállalkozás sikeres értékesítéséhez. Például ha egy tulajdonosi stratégiának kezdettől fogva meghatározó eleme a majdani értékesítés, más fénytörést kapnak az olyan fogalmak, mint profit-maximalizálás, fejlesztés, beruházás, piaci pozíció, márkaismertség; és másként kell kezelni a szerződéseket, az adózást, a bérpolitikát, az üzleti könyveket. A tulajdonosnak tehát lényegében már az indulás pillanatában tudnia kell, mik a szándékai a céggel. Különösen igaz ez akkor, ha több tulajdonosról beszélünk, hiszen a felvásárlás eredményét nagyban tudja befolyásolni a tulajdonosi viszonyok tisztázottsága, átláthatósága és a tulajdonosi akarat egységessége.

Mitől megy előrébb a piac?

Az Internet Hungary befektetői szekciója azt a célt is szolgálta, hogy párbeszéd induljon a majdan eladósorba kerülő vállalkozások és a befektetésekben kulcsszerepet játszó M&A cégek, alapkezelők között. Úgy tűnik, megvan a szándék a fejlődésre, a szereplőknek meg kell tanulniuk közös nyelvet beszélni. A szekcióban részt vett befektetők kinyilvánították, hogy szívesen vállalnak szerepet olyan edukációs, tanácsadói, mentori munkában, ami a piac felkészültségét hivatott növelni. Több befektetővel én is jó kapcsolatot ápolok, időnként eszmét cserélünk egymással, illetve próbálunk üzleteket összehozni. A SzEK.org is kiveszi a részét: a februári SzEK-klubnak ez lesz a témája, illetve a májusi VIII. Elektronikus Kereskedelem Konferencián önálló szekciót tervezünk az e-kereskedelmi befektetésekről.

A Vatera.hu 10 éve

David Fincher a Facebook születéséről szóló filmjében érdekes mozzanat, amikor Mark Zuckerberg először találkozik a "fészbúkolj rám" kifejezéssel. Pontosan tudja, hogy ha a köznyelv egy márkanévből kifejezést alkot, az egyértelműen jelzi a márka sikerességét és elterjedtségét. A magyar nyelvben is találunk ilyen szavakat (pl. mirelite), de az internet-korszakban eddig talán csak egy ilyet született, ez pedig a "vaterázás".

November 11-én este a Merlinben ünnepelte 10. születésnapját a Vatera.hu, az online aukció új magyar kifejezésének névadója. A Vatera 20 milliárdos forgalmával a legnagyobb e-kereskedelmi vállalkozás Magyarországon, bár a cég maga nem e-kereskedő, mivel az üzleti modell, amit követ, a piactér modell. Ugyanakkor ma már nem igaz, hogy a Vatera csak aukciós oldal lenne, mivel forgalmának mintegy 60%-át fix-áras értékesítés adja, amikor is az eladók többségében profi kereskedők.

A 10. születésnap alkalmából Gerő Viktor és Csupor Erik, a cég két ügyvezetője tartott egy-egy rövid előadást a vállalkozás történetéről, adatokkal megspékelve. Most az ő hozzájárulásukkal számolok be ezekről.

A Vatera-sztori

A vállalkozás ötlete 2000-ben, egy görögországi nyaralás során született, ahol néhány fiatal magyar egyetemista azon törte a fejét, milyen internetes vállalkozást lehetne indítani. Olyan, külföldön már működő üzleti modellt kerestek, amely még nincs jelen Magyarországon. A választásuk végül az aukciós kereskedelmi portálra esett, a minta természetesen az eBay volt.

A cég alapítói még az év november 20-án összegyűltek, hogy megbeszéljék az indulással kapcsolatos összes feltételt. Az induló szájt a nyaralás helyszínéről, Vatera Beach-ről kapta a nevét, ami egy partszakasz Leszbosz szigetén.

Az alapítók közül az operatív munka nagy részét Valner Szabolcs vállalta magára, aki a legnehezebb kezdeti szakaszban, 2005-ig irányította a céget. A vezetéshez 2002-ben csatlakozott Csupor Erik, 2005-ben pedig Gerő Viktor - ők hárman azok, akik a fő felelősei a hazai internet egyik legnagyobb sikersztorijának.

A mesterhármas és "Miss Vatera" a szülinapi partin

A Vatera indulásakor nem az első aukciós oldal volt Magyarországon. A mai napig megvan az az esernyőm, amit 1999-ben a Netaukcio.hu-tól kaptam több regisztráló társammal együtt. Az oldalt külföldi tőkéből hozták létre, komoly értékesítő csapattal, akkoriban még szokatlanul nagy marketingtámogatással. Egy darabig küszködött a piacon, míg valamikor 2004-2005. táján bezárt. Hasonló sorsa jutott több más próbálkozó is. A Vaterának valószínűleg azért sikerült, mert a vezetés ügyesen megküzdött az Öt Kihívással.

A növekedés számokban

Az első teljes üzleti évben, 2001-ben a közvetített (átmenő) forgalom mértéke 11 millió forint volt, a nettó árbevétel - ami ugyebár döntően az aukciók utáni értékesítési jutalékból számrazott - 554 ezer forint. Azaz kevesebb, mint havi 50 ezer. Végül is nem rossz, a szerver fenntartása talán kijött belőle.

A nagy ugrást a 2004-es év jelentette: az átmenő forgalom az előző évi 300 millióról 1,2 milliárdra ugrott - azaz megháromszorozódott -, de az árbevételt csak a duplájára, 25 millió forintra sikerült növelni. Ennek egyik oka az volt, hogy a Vatera csak akkor számlázta ki a közvetítői díjat a felhasználóknak, ha az elérte az 1.000 Ft-ot, mivel ennél kisebb összeg esetén a számlázás költségeit is alig fedezte volna a bevétel. Ebben hozott ugrásszerű változást az elektronikus számlázás bevezetése 2008. júliusában, amikor is a számlázási költségek 93%-kal csökkentek, plusz lehetővé vált az ezer forint alatti tételek kiszámlázása is. Ez jelentős, a közvetített forgalom növekedését meghaladó mértékben növelte a Vatera árbevételét, na meg a cég értékét is.

Az átmenő forgalom 2006-ban nagyon megközelítette az 5 milliárd, 2008-ban pedig átlépte a 10 milliárd forintot (sőt, közel 12 milliárd lett), az árbevétel pedig a cég egyre javuló hatékonyságának köszönhetően 2005-től kezdett látványosan növekedni: először közel megháromszorozódott (53 után 144 millió), majd két egymást követő évben duplázódott, mígnem idén már átlépi az egymilliárdot.

A felhasználószám a 2001-es induló 6 ezer főről 2005-re húszszorosára (124 ezer) nőtt, majd a következő szűk öt év alatt ezt a számot sikerült ismét megtízszerezni: a 2010 októberében mért 1.339.000 főre.

Még néhány beszédes adat:

• 2010. októberében 1.537.498 darab termék érhető el a Vaterán, ez a tavaly októberi termékszámhoz viszonyítva 63% növekedés
• naponta átlagosan 11.500 aukció zárul sikeresen
• webaudit statisztika szerint a Vatera a 9. leglátogatottabb magyar portál (egyedi látogató szempontjából)
• a Vatera márkaismertsége a magyar internetezők körében 81%!

A Vatera kapcsán a sajtó szívesen kap fel botrányosnak látszó sztorikat, ezért igazán beszédes adat, hogy míg évente 3,7 millió adás-vétel zajlik az oldalon keresztül, a visszaélések száma mindössze 200 db./év, ami az átmenőforgalomra vetítve 0,0028%-ot tesz ki!

Befektetők

Esther Dyson

Az első komolyabb tranzakció 2004-ben történt, amikor a nemzetközi hírű technológiai befektető, Esther Dyson 650 ezer dollárral szállt be a Vaterába. Dyson személye befektetőként valószínűleg lényegében többet ért, mint maga a pénz. Mindenesetre ő és a Vatera többi tulajdonosai is feltehetően igen jó üzletet csináltak, amikor 2008-ban a Naspers médiacsoport felvásárolta az egész céget. A vételárat hivatalosan soha nem hozták nyilvánosságra, ám Christian Unger, a Naspers európai leányvállalata, az MIH Internet Europe vezérigazgatója a Computerworldnek azt nyilatkozta, hogy mintegy 15 millió euróért (akkori árfolyamon 3,7 milliárd forintért) vásárolták meg a Vaterát. (Más forrásokból 15,8 millió eurót illetve 4,7 milliárd forintot is lehetett hallani.) Egészen a Netrisk idén nyári eladásáig ez volt a magyar e-commerce piac legnagyobb értékű tranzakciója.

A Naspers 2009-ben tovább terjeszkedett a térségben, így felvásárolta a Vatera egyetlen hazai konkurensét, a TeszVesz.hu-t, majd később az Árukereső.hu-t, illetve elindította az otoMoto.hu járműhirdetési oldalt. 2010-ben a cégcsoport allegroup.hu Kft. néven egyesült, de ez nem értini a márkák további sorsát, pusztán olyan változásokkal jár, hogy pl. a két aukciós oldalt egy felhasználói regisztrációval is lehet használni.

Végül

Mi a Vatera sikerének titka? A jó üzletemberek tudják, egy ötlet önmagában semmit sem ér, a kulcs a megvalósítás. Ráadásul a Vatera alapötlete - valljuk be - nem nagy durranás, a modell pofonegyszerű, elvileg könnyen másolható - még mostanában is volt, aki ezzel próbálkozott -, emiatt a sikerben még nagyobb volt a szerepe a végrehajtásnak. Egy biztos: a srácok megküzdöttek az Öt Kihívással, úgyhogy ezúton ismételten gratulálok nekik, és azt kívánom, 10 év múlva újra ünnepeljünk együtt a 20. születésnapon!

A siker titka: az Öt Kihívás

A Vatera 10 éves történetét feldolgozó posztom írása közben gondoltam végig, mi is a tartós siker titka az interneten. Arra jutottam, hogy az internetes üzleti vállalkozások sikerének titka, hogy miképpen tudnak megfelelni az egymás után következő alábbi öt kihívásnak:

1. kihívás: a bevezetés. Ekkor kell beindítani a motort, működésbe hozni a gépezetet, ami majd egyszer valaha képes lesz profitot termelni, de egyelőre csak nyeli a pénzt, az energiát és főleg az alapítók idejét. Csak néhány apróság kell ahhoz, hogy egyáltalán valami esély legyen: üzleti modell, kínálat és kereslet. Ha ezek megvannak, erre lehet aztán építeni az eszközöket és erőforrásokat. (Mit is jelent ez? Olvasson tovább >>)
2. kihívás: a működtetés. Amikor az üzleti modell elkezd működni, hirtelen egy rakás dolog merül fel, amire az alapítók korábban nem gondoltak, vagy nem készültek fel. Ezeket a problémákat kezelni kell, meg kell oldani, mert különben a cég - akár csak egy motor lendkereke - nem lendül át a holtponton és bedől, mielőtt még igazán működni kezdett volna.
3. kihívás: a növekedés. Szuper: kitaláltunk egy céget, megépítettük hozzá a struktúrát, van kínálatunk, megtaláltuk hozzá a keresletet, és van üzleti modellünk, ami alapján értékesítünk - szóval belendült a motor. Ám ha jó ez a motor, akkor egyre inkább kezd pörögni, ami azzal jár, hogy zabálja az üzemanyagot, minél jobban pörög, annál többet. A bevételek is felpörögnek, de bár pontosan látjuk, hogy majd elegendőek lesznek, sőt, piszok jó üzletet fogunk csinálni, egyelőre még az a helyzet, hogy a fogyasztás több, mint a bevétel, és még 1-2-3 évig több is lesz. Itt nem lehet - vagy nem szabad - kiszállni sehogy! Abbahagyni őrültség lenne, mert minden befektetett energia elvész. Eladni a céget még nem lehet (vagy nem érdemes), mert rajtunk kívül senki sem hisz benne annyira, hogy eleget fizessen érte - szóval még bizonyítani kell. Viszont erőforrásokat, azaz főleg pénzt kell szerezni! Itt több lehetőség van: saját vagyon elzálogosítása, kölcsönkérés családtól, barátoktól, vagy kockázati tőkés bevonása. Mindegyik verzió nagyon nehéz és megvan a maga ára. A kulcs, hogy ezt az árat hajlandóak vagyunk-e megfizetni és a cég működtetése mellett meg tudjuk-e szervezni a források bevonását is.
4. kihívás: a konkurencia. A sikerünk láttán hirtelen mindenki rádöbben, hogy azt kell csinálni, amit mi: naponta nyitnak a konkurens szájtok, akik nem csak az üzleti modellünket másolják le egy az egyben, de minden mást is, amit csak lehet és amit nem szégyellnek. Mivel részben az általunk kitaposott úton, és részben a mi erőforrásainkkal haladnak, ezért olcsóbbak tudnak nálunk lenni. Ebben az a rossz, hogy rombolják a piacot, mert teljesítményben többnyire nem hozzák azt, amit kéne, és a vevők egy része nem bennük, hanem általában az e-kereskedelemben csalódik; és az a jó, hogy versenyhelyzetbe hoznak minket és arra kényszerítenek, hogy még jobbak legyünk. A legfontosabb, hogy ne azzal foglalkozzunk, hogy mit tesz a konkurencia a mi kárunkra, hanem azzal, hogy tudnunk nála jobbak lenni!
5. kihívás: az Ikarosz-effektus. Vettük az akadályokat, megfeleltünk a kihívásoknak, ott vagyunk a csúcson. Ám az internet egyik legnagyobb előnye - a piac korlátlansága - a legnagyobb hátránya is: a korlátlan piac mindenkinek korlátlanul rendelkezésére áll, a siker bármikor újra és újra megismételhető, bárki által. Ha túlságosan egyféle kínálatra, egy üzleti modellre építünk, akár a kínálat (lásd pl.: zenei CD), akár az üzleti modell (lásd: reklámozási modell) eltűnhet alólunk, ezzel másodpercek alatt elértéktelenítve a vállalkozásunkat, padlóra küldve a bevételeinket. Ki adna ma 1 milliárdot az IWIW-ért? Csak azok tudnak tartósan sikeresek lenni, akiket nem szédít meg a magasság, képesek és hajlandóak nap mint nap megújulni, és az egész sztorit újrakezdeni akár az 1. kihívástól is!

Vadkapitalizmus az e-kereskedelemben

Legtöbb előadásomon, ahol a magyarországi e-kereskedelem számairól (is) beszélek, akad hallgató, aki megjegyzi: itt is a multik uralnak mindent. Most tekintsünk el attól, hogy a multi jelentése multinacionális, azaz nemzetközi vállalat és a felszólamlók nyilván nagyvállalatot értenek alatta, ami nem feltétlenül nemzetközi; és abba se menjünk bele, hogy a multik hány milliárd dollárt hoztak országunkba, mennyi munkahelyet teremtettek, és mennyi terméküket és szolgáltatásukat élvezi minden multizó magyar nap mint nap. Most csak azzal foglalkozzunk: tényleg a multik uralják-e a magyar e-kereskedelmi piacot?

A válasz nagyon egyszerű: nem! Sőt, a magyar e-kereskedelmi piacon a multik labdába sem rúgnak! A hazai e-kereskedelmi forgalom több mint 90 százalékát pordukáló legnagyobb cégek egyike sem multi! Ahogy már korábban megírtam: a hazai piacvezetők mindegyike néhány millió forintból gründolt garázscégből nőtte ki magát, alapítóik 8-10 éven át napi 12-16 órát dolgoztak vállalkozásukon; a cégek egyike sem épített még magának irodaházat, többségük szakadt kültelki raktárakban található, vezetőik nem járnak A8-as, 6-os, akárhányas Audin. A legnagyobbak közül kettőt, a Vaterát és a Netrisket valóban nemzetközi vállalatok vásárolták fel (a Bookline új tulajdonosa magyar magánbefektető), de csak akkor, amikor saját piacuk vezető cégeivé váltak, önerejükből. De ott van az épp most díjazott, szuperszonikus gyorsasággal növő NetPincér, amely önerejéből vált multivá, azaz nemzetközivé úgy, hogy közben eredeti tulajdonosa nem változott, sőt, épp most nyilatkozta az [orgio]-nak, hogy egyelőre nem is óhajt megválni cégétől. A multik szerepe legfeljebb a multinacionális tőke formájában érhető tetten, mivel van egy-két cég, melyet - amikor már bizonyította fejlődőképességét - kisebb befektetések segítettek a növekedésben.

Az e-gazdaságot összehasonlítva a magyar gazdaság egészével, akad egy másik szembeötlő különbség is: a sikeres cégek egyikének történetét sem árnyékolja be semmilyen korrupciós botrány, gyanús ügylet, zavarosban halászgatás, protekcionizmus, kilóra vett ingatlanvagyon, átvert beszállítók, alvállalkozók tüntetése ki nem fizetett számlák miatt, vagy magasrangú állami vezetővel való közeli rokonság, esetleg annál is értékesebb közös kollégiumi lakhely. Sikerüket tetemes állami megrendelés vagy bármiféle egyéb beavatkozás nélkül, tiszta versenyfeltételek mellett érték el, egy mindenki számára nyitott piacon.

Mindezek alapján kijelenthetjük, az e-kereskedelem az elmúlt tíz évben olyan területe volt a gazdaságnak, ahol kis tőkével, nagy szorgalommal, kitartással és tehetséggel bárkinek esélye volt rá, hogy piacvezetővé váljon. Ennek okait fejtegetve sok tényezőt szokás felsorolni: új piac, alacsony belépési küszöb, technológiai innováció, paradigmaváltás satöbbi, én viszont most egy másik szempontra hívnám fel a figyelmet, ez pedig az állami szerep hiánya. Az e-kereskedelmi piacon az állam szereplőként egyáltalán nem*, szabályozóként pedig minimális mértékben volt (eddig) jelen. Azaz az e-kereskedelemben vadkapitalizmus volt, kis túlzással: mindenki azt csinált, amit akart!

Az eredmény nem nagyon igazolja az állami szabályozás, szerepvállalás híveit. Hasonlítsuk csak össze, mire jutott az elmúlt tíz-tizenöt évben, százszázalékos állami szerepvállalással az egészségügy, a tömegközlekedés vagy a közigazgatás (pl. okmányirodák) szemben az e-kereskedelemmel! Vagy ragadjunk ki egyetlen példát: mit, mennyi idő alatt és mennyi pénzből sikerült megvalósítani elektronikus fizetés terén a közigazgatásban, illetve az e-kereskedelemben! Szerintem az összes magyar e-kereskedő együttesen nem költött annyit informatikai fejlesztésre az elmúlt tíz évben, amennyit a költségvetés egy év alatt elkölt csak a kormányzati portálra. Nem szeretném kisebbíteni az ez irányú törekvéseket: tényleg volt fejlődés elektronikus ügyintézés terén. Na de csak ennyi?! És mennyi pénzért?! Hozzáteszem, ez nem azoknak a szakembereknek a hibája, akik e területeken dolgoztak, hanem a dolog természetéből következik. A gazdaságtörténet sokszorosan bebizonyította, hogy az állam rossz gazda - és minél délebbre és keletebbre megyünk Európában, annál rosszabb.

Az internet állami szabályozása, az állam növekvő szerepvállalása ezen a területen újra és újra felbukkanó terv,  függetlenül attól, éppen ki van kormányon. A fentiek nem is annyira a jelenleg tapasztalható szándékok miatt jutottak eszembe, mivel nem féltem az internetet, úgyis lerázza magáról az óvó kezet. A tanulság szerintem általános, az internet szerepe csak annyi, hogy nyitottságával, kvázi szabályozhatatlanságával rámutatott arra, mennyivel jobban működik a gazdaság, ha az állam távol tartja magát tőle.

---
* Pontosítanék: valamennyire jelen volt az állam, pl. pályázati pénzek formájában, amivel legfeljebb torzíthatta volna a versenyt, de ez sem sikerült, szerencsére, mivel a siker ezen a piacon legkevésbé pénzkérdés. Aki tud olyan e-kereskedelmi céget, aki sikerét annak köszönheti, hogy pályázati pénzt nyert honlapkészítésre, e-kereskedelem bevezetésére vagy más hasonló célra, kérem, írja meg alább egy megjegyzésben!