Hogyan használjunk tanácsadót?

Az internetet nagyjából a kétezres évek elejéig informatikusok csinálták informatikusoknak. Akkoriban a programozó egy személyben volt dizájner, ergonómus, online marketing szakértő és üzleti tervező, de leginkább nem volt egyik sem, mert ezek a szakmák még nem léteztek és nem is volt rájuk szükség. Miért is lett volna? Az informatikusok jól értették egymás formanyelvét. Az azóta eltelt évtizedben viszont az egész online gazdaság hatalmasat fejlődött, az internetet ma pont olyan vegyes összetételű tömegek használják, mint a 7-es buszt, így aztán már semmi sem olyan magától értetődő, mint régen. Aki sikeresen akar bármilyen virtuális üzletet építeni és üzemeltetni, vagy megtanulja az összes előbb sorolt szakmát, vagy megbízza az ezekkel foglalkozó szakembereket. Mindent megtanulni nem lehet, így hát marad az utóbbi.

Ki a franc az a tanácsadó?

A tanácsadó olyan szakember, aki valamely részterületet teljes mélységében ismer, azaz nem csak az épp aktuális trendeket tudja, hanem ismeri azt az utat, ami ezek kialakulásához vezetett, és már látja azokat a problémákat, amikre a jövőben fel kell készülni. A jó tanácsadó ugyanakkor arról is átfogó képpel rendelkezik, hogy a saját szakterülete miként kapcsolódik az adott üzletág többi részterületéhez, mely problémák azok, amikkel mások foglalkoznak. Nem tudja azt, amit más tud, csak azt tudja, hol húzódik a saját tudásának határa.

Természetesen vannak olyan szakemberek, akik értenek egy-egy részterülethez, tanácsot is adnak a témában, akár jó tanácsokat is, mégsem igaz rájuk maradéktalanul a fenti leírás. Ők is fontos szereplői ennek az iparágnak, hiszen egy adott problémát viszonylag jól meg lehet oldani átfogó ismeretek nélkül is, ha pont annyi ismeret rendelkezésre áll, amennyi ott és akkor szükséges. Tanácsadó helyett inkább alkalmazott szakembernek nevezném ezt a típust, de ezzel nem degradálni szeretném őket, mivel nagy szükség van rájuk.

Mi a tanácsadó dolga?

Sok vállalkozó úgy gondolja: "a tanácsadó dolga, hogy megmondja nekem a tutit!" Teljesen érthető hozzáállás, mivel azért alkalmaz tanácsadót az ember, hogy az oldja meg egy problémáját. Az ügyfél úgy érzi, ha már egy csomó pénzt kifizet tanácsadásért, akkor cserébe kész - és tökéletes - válaszokat kapjon. Ám sajnos ez lehetetlen. A tanácsadó, bármennyire és megismeri az ügyfél céljait, piacát, üzleti folyamatait, azért mégiscsak kívül marad. Nem is lenne jó, ha ez másképp lenne, hiszen pont erre a kívülállásra van szükség!

Saját tanácsadói munkámban már az első megbeszélésen elmondom az ügyfeleimnek: én nem a megmondóember vagyok, nem azért jöttem, hogy megmondjam a tutit, észt osszak és kioktassam, mit csinál rosszul. Általában ő már évek vagy évtizedek óta benne van a saját bizniszében, és sok, elsőre nekem talán logikátlannak, esetleg hibásnak tűnő módszer vagy döntés mögött óriási tapasztalat, rengeteg próbálkozás, siker és kudarc húzódik meg. Fontos tehát, hogy a tanácsadó képes legyen kellő alázattal szemlélni az ügyfél munkáját, és meglátni benne a teljesítményt, munkát, küzdelmet - és az összefüggéseket. Aztán persze jöhet a kritika, bár a lényeg inkább mindig a fejlesztésben, előrelépésben van, a múlt és a jelen csak annyiban fontos, amennyiben építkezhetünk rá.

A tanácsadó tehát megfogalmazza a maga megállapításait, tanácsait, esetenként olyasmiket mond, amik szembemennek az ügyfél korábbi gyakorlatával. Előfordul, hogy én kifejezetten élesen fogalmazom meg a mondandómat, de ezt nem azért teszem, hogy vakon kövessenek, hanem hogy kavicsot dobjak az állóvízbe - a fodrozódás már az ügyfélnél történik. Valójában ez a továbbgyűrűző hatás, amely minden irányban és több rétegben működik, a tanácsadás igazi értelme és haszna. A tanácsadásba fektetett pénz és energia akkor térül meg, ha a vállalkozó jól tudja integrálni a tanácsadóktól kapott impulzusokat a saját működésébe, de szeretném hangsúlyozni: a siker végső soron az ügyfél piacismeretén, üzleti érzékén, elszántságán és munkabírásán múlik.

Miért is jutott ez pont most eszembe?

Ezeket a gondolatokat meg szoktam osztani az ügyfeleimmel, és már itt a blogon is felbukkantak, de annak konkrét oka van, hogy pont most írtam le őket. Az okot Kolboid posztja szolgáltatta, amely arról szól, hogy milyennek kéne lennie egy webshopban a vásárlási folyamatnak. A poszt nagyon jó és nagyon fontos észrevételek, tanácsok vannak benne, amikkel eszemben sincs vitába szállni, mert nem az én szakterületem körébe tartoznak. Viszont (szándékosan élesen fogalmazva) óva inteném az e-kereskedőket attól, hogy szó szerint kövessék az ott leírtakat! Ugyanis Kolboid webergonómus, és amit ír, elsősorban webergonómiai szempontból értelmezendő. Azaz: a vásárlási folyamatot a lehetséges legnagyobb mértékben kell összhangba hozni a Kolboid által leírtakkal, valamint az e-kereskedő belső folyamataival (beszerzés, logisztika, fizetés stb.), továbbá a vonatkozó jogi és fogyasztóvédelmi előírásokkal. Ahhoz, hogy egy webshop sikeres legyen, annak felépítését, működését nem szabad egyetlen szempontnak sem alárendelni, hanem a különböző szakterületek finomhangolásával kell létrehozni a tökéletes elegyet. Az e-kereskedő dolga, hogy miután meghallgatta a webergonómus, dizájner, marketinges, SEO-s, jogász, fogyasztóvédő, e-fizetési szakértő, etikus hacker (soroljam még?) intelmeit, kialakítsa a saját koncepcióját a végeredményre vonatkozóan. Na persze az egész semmit nem ér, ha mindezeket megelőzve nincs egy jó üzleti terve. ;-)

A mobil helye az üzleti tervben

A Mobile Hungary konferencián rengeteg számot és grafikont láthattunk, amelyek arról szóltak, hogy milyen gyorsan és milyen mértékben várható az okostelefonok és tabletek további térhódítása. Aki követi a szakmai információkat, számszerűsítés nélkül is tudja, a mobil nagyon jön föl. Az ezáltal gerjesztett változásokra készül mindenki a tartalomgyártóktól a közösségi médián át az e-kereskedőkig. De hogy tervezzünk valamivel, amiről még nem tudjuk, milyen és mekkora lesz?

Miközben a vállalkozó azon töri a fejét, milyen mobilalkalmazást fejlesszen vagy fejlesztessen, muszáj arra is gondolnia, hogy milyen és mekkora piacon, milyen üzleti modellel, hány embernek és milyen áron akarja eladni a portékáját. A fejlesztések drágák, a bevezetés nem különben, ezért a siker egyik titka a jó tervezés. "Mozgó célpontra lövünk... Napok, hetek, órák alatt meg tudnak változni trendek..." - mondja Kaprinay Zoltán, a Bónusz Brigád vezetője a konferencia egyik beharangozó videójában. Teljesen igaza van, de fontos hozzátenni: a mozgó célpontnak is van pályája, amin nem lép kívül. Nekünk ezt a pályát kell körbehatárolni.

Miért kell tervezni?

Sokszor hallom a tervezés elleni érveként, hogy "X., Y., Z. sem húzta az időt tervezéssel, mégis milyen sikeres lett!" Meg hogy "többet ér a gyorsaság ezen a piacon, mint a tervezés!" Hangzatos érvek, de sajnos nem teljesen igazak. Egyrészt azért nem, mert a nagy sikerek mögött bizony a legtöbbször tervezés és tudatos építkezés van, még ha ez nem is látható kívülről; másrészt az, hogy mások sikerre vittek valamit puszta intuícióból, számunkra még nem garantálja a sikert. A lottóötöst is megnyerik néha, mégsem lehet erre életstratégiát építeni.

A tervezés mellett szóló legfontosabb érvek tehát:

• A kísérletezés drága: ha minden ötletet megvalósítanánk, sokat költenénk fejlesztésre, miközben szinte biztos, hogy a megvalósított ötleteknek legfeljebb 20%-a hozna bevételt. Egyszerűbb legalább némi előzetes számításokat végezni, mielőbb bármibe belevágnánk.
• Az üzleti terv önmagában nem garantálja a sikert, de elkerülhetővé teszi a teljes kudarcot: csak olyasmit szabad megvalósítani, aminek üzleti életképessége számításokkal igazolható. A matek akkor is többet ér a semminél, ha sok becslést is bizonytalanságot tartalmaznak a kiinduló adatok.
• Ha felmérjük a piacot és a várható nyereségességet, nem fogunk agyúval verébre lőni, és nem csinálunk a bolhából elefántot! Azaz pl. nem vágunk bele gigantikus fejlesztésekbe egy erősen korlátozott piaccal rendelkező szolgáltatásnál.
• Rövidülő életciklus: az új gazdaság fantasztikus terepet jelent az innovatív vállalkozások számára, jó ötletekkel, megfelelő látásmóddal és sok munkával, de kis anyagi ráfordítással lehet óriásvállalatokat építeni. Ugyanakkor az egész kezd a mezőgazdaság zárt termelési ciklusaira hasonlítani: míg Karl Benz vagy Henry Ford a maga autóipari innovációjával bő évszázadra tudta megalapozni birodalmát, addig a mai nagy cégsikerek élettartama lassacskán annyi lesz, amíg egy jó tehén tejelni tud. Így egyre kevesebb idő áll rendelkezésre ahhoz, hogy az építkezésre szánt idő, energia és pénz meghozza gyümölcsét.

A pálya körbehatárolása

Akármennyire is mozog az a célpont, azért csak van néhány szempont, amik alapján a pálya felmérhető. A fejlesztés célja, hogy üzlet legyen belőle, azaz bevételt és előbb-utóbb hasznot hozzon. Ahol üzlet van, ott piacnak is kell lennie, és ha már piacról beszélhetünk, akkor vannak piaci szereplők is. A tervezés első lépése tehát, hogy mérjük fel azt a piacot, ahonnan a bevételre szeretnénk szert tenni. Egy piac legfontosabb jellemzői, hogy kik a vevők és az eladók, hogy néz ki az értéklánc (vagy értékláncok), mennyi és milyen piaci szereplő van, és mekkora a volumen. Minél több adatot és információt gyűjtünk össze, annál világosabb képünk lesz a pályáról, és annál inkább van esélyünk magunkat reálisan elhelyezni.

Nem kell rögtön hatalmas költséggel járó kutatási projektekre gondolni, a piaci potenciált nem csak piackutatással lehet meghatározni. Nagyon sok adat kideríthető elemzéssel, kalkulációkkal, benchmarkok alapján. Nem győzöm hangsúlyozni: a semminél a durva becslésen alapuló számok is többet érnek!

Az üzleti modell

Mire is kell nekünk ez a sok okosság a pályáról? Például arra, hogy meg tudjuk határozni azt az üzleti modellt, amelyen keresztül sikeresek lehetünk. Nézzük, miről is szól az üzleti modell:

• A vállalkozás helye az értékláncban - azaz hova, mely szereplők közé (vagy helyére) szeretnénk beállni.
• Az értékteremtés módja - milyen hozzáadott-értéket teremtünk, amitől a vevők szeretnének tőlünk vásárolni, az eladók pedig szívesen adnak el nekünk. (Ez utóbbiról néha el szoktak feledkezni, pedig ez is nagyon fontos!)
• A nyereségtermelés módja - valamilyen módon meg kell fizettetnünk azt a hozzáadott-értéket, amit előállítunk, méghozzá olyan mértékben, hogy fedezze a ráfordításainkat és hasznunk is maradjon rajta.

Nézzünk egy konkrét példát: valaki kitalál egy olyan mobilalkalmazást, ami néhány kérdés alapján megmondja, hogy adott panasz esetén milyen gyógyszerre van szükségünk. Az egyszerűség kedvéért tételezzük fel, hogy csak vény-nélküli gyógyszereket ajánl, és ha komoly a bajunk, elküld orvoshoz. Ezzel az alkalmazással a gyógyszer-értékláncba állunk be, méghozzá közvetlenül a fogyasztó és a gyógyszertár közé, az értékesítés támogatójaként. A hozzáadott-értékünk, hogy megmondjuk a betegnek, mire van szüksége: bevehet néhány bogyót, és elmúlik a köhögése, vagy inkább menjen orvoshoz, mert kiderült, hogy lázas. Az érték itt nem kérdéses: a beteg dolgát könnyítjük, a gyógyszertárnak vagy az orvosnak pedig ügyfelet szállítunk. Az üzleti modell első két eleme tehát teljesen rendben van, ám kérdéses a legfontosabb: hogy lesz ebből pénz?

Milyen lehetőségeink vannak?

1. Eladjuk az alkalmazást egy gyógyszertár-láncnak - ekkor ki kell bővítenünk még azzal, hogy megmondja azt is a betegnek, hol van a legközelebbi (természetesen az adott lánchoz tartozó) nyitva lévő gyógyszertár. A bevételünk az értékesítésből és/vagy szolgáltatásból származik.
2. Eladjuk az alkalmazást egy gyógyszergyártónak - ekkor csak az adott gyártó gyógyszereit ajánlja az alkalmazás, így viszont kockára tesszük a hitelességét. Ám ha ez egy alkalmazás-értékesítés, azaz egyszeri bevétel, akkor emiatt fájjon a gyógyszergyártó feje. :-)
3. Mi magunk nyitunk egy online (mobilos) gyógyszertárt - ez a legjobb biznisz, mondhatnánk, hiszen jó esetben hatalmas mennyiségű direkt eladást tudunk generálni saját magunknak, és miénk a teljes haszon. Klassz, de a nagyobb bevétel sokkal több feladattal és ennek megfelelően lényegesen nagyobb költségekkel is jár. Ráadásul nem feltétlenül értünk a gyógyszertár-üzemeltetéshez.
4. Üzemeltetjük az alkalmazást saját szolgáltatásként, és jutalékot szedünk azoktól a gyógyszertáraktól, ahova a vevőt bevittük. Ez is jól hangzik, de aki próbált már ilyen sokpartneres, piacteres üzletben utazni, annak van némi fogalma arról, hogy mit jelent a jutalékok követése, elszámolása, a pénz beszedése, tartozások behajtása stb.

Jól látható, hogy attól függően, melyik verziót választjuk, változik a várható bevétel nagysága, struktúrája, és ennek megfelelően különbözőképpen alakul a kockázat is. Az üzleti modell ezért alapvetően határozza meg egy ötlet vagy vállalkozás életképességét. Ne csak a nagyszabású üzletekre gondoljunk! Pont az a lényeg, hogy akár kis költséggel, kis piacon is lehet valaki sikeres, ha megtalálja a megfelelő üzleti modellt.

Bevételi modell

Miután felmértük a piacot és megalkottuk az üzleti modellt, képesek leszünk a bevételi struktúrát meghatározni és ennek alapján egy bevételi modellt létrehozni. Ez egy olyan táblázat, amelyben a piaci adatok alapján, a saját piaci céljaink számbavételével le tudjuk vezetni, hogy a célcsoport mekkora részének, milyen mennyigében és milyen áron kívánunk értékesíteni egy adott időszakon belül (user funnel). A bevételi modell legfontosabb indikátorai azok az arányok, amelyek a felhasználói tölcsér egyes szintjei közötti különbséget határozzák meg. De ez már egy másik történet. Ígérem, ezt is megírom. :-)

(A fenti szöveg a Mobile Hungary konferencián tarott előadásom alapján készült. Az előadás után egy érdekes workshopot csináltunk, ahol rajtam kívül két szakértő, Bödecs Tibor és Józsa Ferenc közreműködésével és Vass Andrea business coach vezetésével megpróbáltuk modellezni, hogy lehet egy ötletből működőképes üzlet felé elindulni.)

Merre vannak a kiaknázatlan lehetőségek?

Gyakran kérdezik tőlem: szerintem melyik termékkör az, amelyikre alapozva érdemes még új webshopot nyitni. Vannak-e még kiaknázatlan lehetőségek? Természetesen vannak, de nem biztos, hogy csak a termékkör irányába kell keresgélnünk: ha viszonylag könnyebb terepre vágyunk, érdemes vidékre utazni, de külföldön akár nagy lehetőségek is várhatnak minket.

Ha valaki a piacvezető magyarországi e-kereskedők körébe akar bejutni, biztosan nagyon nehéz dolga lesz, mert egyrészt a piac nagyrésze foglalt, másrészt, mert többségük 6-8-10 éves előnyben van hozzá képest. A nagy forgalmú, tömegek által vásárolt termékek mindegyikét be tudjuk szerezni megbízható, jól működő online cégektől, ha pedig valamilyen speciális termékkel akarunk kereskedni, akkor egyrészt kisebb célcsoportra számíthatunk, másrészt felértékelődik az adott termék piacán szerzett szaktudás. Aki nem érti a horgászcsali-kereskedelem minden csínját-bínját, az ne nyisson horgászboltot, se on- se off-line!

Természetesen az a kereskedő vagy szolgáltató, aki a saját piacát nagyon jól ismeri, a szakértelem mellett esetleg még jó neve és elegendő pénze is van (na meg ideje, kitartása, online kompetenciája), eséllyel pályázhat a magyar e-kereskedők élcsapatába; ugyancsak lehet nagy sikert csinálni új üzleti modellek megjelenése esetén (lásd: közösségi vásárlás), de ezek az utak csak kevesek számára nyújtanak valódi esélyt, és tele vannak buktatókkal. Ezért azt szoktam mondani a nálam érdeklődőknek: ha online sikereket akarnak elérni, akkor gondolkozzanak lokálisan vagy globálisan!

Lokális

Lokális piac alatt azt értem: országon belüli kisebb egységek - régiók, megyék, városok - helyi piacai. A hazai vezető e-kereskedelmi cégek mindegyike a teljes magyarországi piacot célozza meg tevékenységével - igaz ez már a kezdetben csak Budapestre és körzetébe szállító G'Roby-ra is, hiszen egy ideje a friss áru kivételével az egész ország területére szállít. Ám épp a G'Roby példája mutat rá: vannak olyan termékek és szolgáltatások, amelyeket nem lehet egyetlen központtal az egész országra kiterjedően, gazdaságosan értékesíteni. Ez fennáll a friss élelmiszerek mellett a méretük vagy súlyuk miatt nehezen szállítható, vagy egyéb okból kényes árukra és a helyi szolgáltatásokra egyaránt. Nyíregyházáról Zalaegerszegre épp úgy nem gazdaságos elszállítani egy teherautónyi téglát vagy három pizzát, ahogy fodrászhoz vagy manikűröshöz sem célszerű átugrani. Az ilyen területeken a helyismeret, a személyes kapcsolatok, az akár évtizedek alatt felépített helyi ismertség is sokat számít, így a helyben lévő vállalkozónak mindig lesznek előnyei egy országos, vagy más régióból jött szereplővel szemben.

Aki tehát bármely magyarországi lokációban - legyen az csak egyetlen kisváros, vagy akár a fél Dunántúl - olyan vállalkozással rendelkezik, amelyre ráillenek a fentiek, bátran vágjon bele a felkészülésbe! (Nem véletlenül írtam azt, hogy a felkészülésbe, és nem azt, hogy a vállalkozásba! Az e-kereskedelemben rendkívül fontos megfelelő tudás megszerzése, úgyhogy mielőtt bárki webshopot nyitna, előbb tájékozódjon, tanuljon, számoljon!)

Globális

A globális, azaz a nemzetközi terjeszkedés ötlete elég kézenfekvőnek tűnik az online iparágban, hiszen legyen bármi a webshopom URL-je, azt a világon bárhol begépelve, a látogató máris nálam landol. Ám ahhoz, hogy a külföldi látogatóból vevő legyen, és a vásárlását ésszerű határidővel és költségért teljesíteni is tudjam, már igen sok minden kell. A laikus vállalkozó azt mondja erre: csak le kell fordítani a weboldalt. Nos, ennél azért egy picit több kell!

Aki dolgozott már életében nemzetközi piacon, vagy csak nyitott szemmel jár külföldön is, pontosan tudja: vásárlási szokásokban, fogyasztói magatartásban, termékpreferenciákban, de akár csak a termékek megnevezésében, tulajdonságaik megítélésében is óriási különbségek tudnak lenni országok között. Ahogy Magyarországon nem lehet olívaolajból meggazdagodni, addig Olaszországban eladhatatlan a disznózsír - legalábbis élelmiszerként. Az az értékesítési és kommunikációs technika, ami itthon siker, külföldön nem biztos, hogy működik egyáltalán. Kézenfekvő lehet hungaricumokkal próbálkozni, ám a tokaji borok vagy a kalocsai paprika rajongói vélhetően nem egy területre koncentrálódnak, így a nehézséget az jelenti, hogy az ellátási láncot azonos minőségben és hatékonysággal, nagyjából azonos, de mindenképpen ésszerű áron kéne megoldani New Yorkba, Moszkvába és Port Elizabeth-be egyaránt. Kisebb feladatnak tűnik egy itthon jól működő szolgáltatást külföldi országokban is beindítani, néhány helyi képviselővel és helyi partnereteken keresztül, az operáció nagy részét itthon tartva. A Netpincér.hu számos ország nagyvárosaiban kezdte meg tevékenységét Bécstől Párizson át Londonig - hogy milyen nehézségek árán és mekkora sikerrel, arról elsőkézből származó információkat kaphatunk majd a SzEK.org őszi konferenciáján. (A cég tapasztalatairól Perger Péter fog előadást tartani - részletekért klikk ide.)

Könnyebb dolga van annak, aki online letölthető-fogyasztható terméket vagy szolgáltatást kínál, ám itt meg az a baj, hogy az egész világgal kell versenyezni. Az IndexTools vagy a Prezi.com sikere a ritka kivételek sorát gyarapítja, de bármit is találunk ki, tehetséges fejlesztők, programozók és üzletemberek millióinál kell gyorsabbnak, okosabbnak, ügyesebbnek lennünk.

Akár lokálisan, akár globálisan szállunk versenybe, itt is érvényes az aranyszabály: előbb tervezés, utána végrehajtás! A legprimitívebb, feltételezéseken, sejtéseken és saccolásokon alapuló üzleti terv is többet ér a semminél, úgyhogy mielőtt lefordítanánk egy komplett webshopot hat nyelvre, érdemes picit matekozni!

(A poszt témájához kapcsolódik a SzEK.org őszi konferenciája 2012. november 13-án E-kereskedelem 2.0 - Globál/Lokál címmel. Részletes program és jelentkezés itt >>)

Ha tetszett az írás, még ezeket ajánlom:

• Császármorzsa
• Kindle úr és az e-kereskedelem bevezetésének folyamata
• Az e-kereskedelem nem a webshoppal kezdődik

Amikor leég a bolt

Adatvédelemről beszélve elsősorban arra gondolunk, meg kell védenünk adatainkat a rosszindulatú támadásoktól, adatlopástól, illetéktelen adatfelhasználástól... ja, igen, és az adatvesztéstől. Kisebb szervergondok, leállások a legjobb családban is előfordulnak, ilyenkor néha újra kell installálni, konfigurálni ezt-azt, esetleg egy-két kódrészlet elveszik, de semmi gond, van mentés (ugye van?), onnan helyreállítható, ami szükséges. Oké, de mi van, ha a napi üzletmenet szempontjából kulcsfontosságú rendszer sérül meg olyan szinten, hogy minden adatot a mentésből kell visszaállítani? Továbbra sem írok IT-blogot, úgyhogy az alábbiakban elsősorban üzleti és menedzsment szempontból vizsgálom meg a kérdést, egy 10 évvel ezelőtti saját tapasztalat alapján.

2002. október 25-e pénteki nap volt. Akkoriban a NetPiac Online Filmáruház tulajdonosa és vezetője voltam, az életem reggeltől-estig az internetes DVD-kereskedelemről szólt. Késő délután kaptam egy hívást a rendszergazdánktól. Egy rendszergazda csak akkor telefonál, ha valami nagy baj van. Nagy baj volt.

A helyzet pontos megértéséhez tudni kell, hogy a NetPiac új rendszere pár hónappal korábban indult, jelentős anyagi- és energia-ráfordítás árán, miközben az árbevétel-duplázós időszakunk harmadik évében voltunk. (Erről szóló korábbi írásom itt olvasható.) A webshop a folyamatosan növekvő igényeink szerint épített erőművön futott, amelyben négy merevlemez szolgálta ki a rendszert, RAID 5-be kötve. A RAID 5 lényege, hogy több (minimum három) meghajtón elosztva tartalmazza a teljes rendszert, és mivel az írási és olvasási műveletek párhuzamosan végezhetők, nagyon gyors kiszolgálást tesz lehetővé. Ez főleg olyan alkalmazásoknál fontos, mint pl. egy webshop, ahol rengeteg lekérés (adatböngészés) mellett az írási igény is jelentős, hiszen az adatbázis tartalma folyamatosan változik a regisztrációk, vásárlások és adatfeltöltés által. RAID technológiát persze nem csak a gyorsaság miatt használ az ember, hanem azért is, hogy adatait megóvja az adatvesztéstől. RAID 5 használatakor: "egy meghajtó meghibásodása esetén az adatok sértetlenül visszaolvashatóak, a hibás meghajtó adatait a vezérlő a többi meghajtóról ki tudja számolni." (Forrás: Wikipédia) Ez négy lemezből álló RAID 5 esetén azt jelenti, hogy ha az egyik lemez kiesik, akkor az azon tárolt adatokat a rendszer elkezdi a maradék háromra menteni és ott elosztva tárolni, így a rendszergazdának van ideje egyrészt a teljes rendszerről egy friss biztonsági mentést készíteni, másrészt a kiesett lemezt pótolni.

Amikor 2002. október 25-én délután a rendszergazda felhívott, épp azt kívánta közölni, hogy a négy lemezből kettő 20 percen belül tönkrement, és úgy tűnik, az első és második lemez kiesése közötti 20 perc nem volt elég a rendszer számára ahhoz, hogy helyreállítsa saját magát. Amire a beszélgetés során eljutottunk odáig, hogy megértsem, miről van szó és mik az esélyeink, a harmadik merevlemez is beadta a kulcsot és a teljes rendszer leállt: a NetPiac.hu eltűnt a világ szeme elől. Ez olyan, mint amikor a kereskedőnek leég a boltja - méghozzá a szezon kellős közepén! Illetve azért van különbség: a raktárkészlet nincs a boltban, tehát a megsemmisülés nem teljes, csak a vevőknek nincs hova bemenni vásárolni. A füstölgő hamukupacon végigtekintve azt gondoltam: nagyon szép volt, amit eddig csináltunk, de ennyi volt, mégsem ütöttük meg a főnyereményt. (Emlékeztetőül: a NetPiac árbevételével akkor a teljes hazai e-kereskedelem 2,5%-át adta, ami 2012-es mértéken számolva 4,5 milliárdos forgalomnak felel meg.)

Aztán összeszedtem magam és egy hét alatt talpraálltunk. Nem volt kis munka, egy hétig nem aludtam, de ma már tudom, megérte. Az, hogy ez sikerült, azon túl, hogy nem adtuk fel, négy tényezőn múlott:

1. A rendszerről és az adatbázisról is volt külső mentés.
2. A webshop és a rendelések kiszolgálását végző számlázó, készletnyilvántartó rendszer két, fizikailag is elkülönült szerveren futott.
3. A rendelésekről és online fizetésről kimenő visszajelző emailekről egy külön postafiókba is ment másolat.
4. A Netpiac maroknyi csapata, a StoreWizard rendszer fejlesztői, a rendszergazdánk valamint a segítségünkre rohanó bedolgozóink mind felfogták, hogy élet-halál helyzetről van szó és maximális teljesítményt nyújtottak.

Nézzük most ezeket a tényezőket egyenként:

A mentés

Mi volt a probléma, ha volt külső mentés? Teljes külső mentést bizonyos időközönként lehet csak csinálni. Tökéletes biztonságot csak a teljes redundancia adhatna, amikor két különálló, fizikailag is egymástól távollévő szerver szolgálja ki a rendszert, ami, amellett, hogy megvéd az adatvesztés ellen, még a folyamatos kiszolgálást is biztosítja. Ám egy ilyen rendszer létrehozása és fenntartása nagyon drága még ma is, akkor meg végképp az lett volna. A külső mentésnél az a kulcs, milyen gyakran történik. A napi, automatizált mentés már viszonylag biztonságosnak mondható, de nekünk akkor még csak heti külső mentésünk volt, mondván, egy négy vinyóból álló RAID 5 szerver önmagában is atombiztos. Az előző külső mentésünk bő egyhetes volt, tehát egy hét adatait kellett helyreállítani - párhuzamosan a napi működéssel -, egy olyan időszakban, amikor épp a kiadók karácsonyi katalógusainak feldolgozása zajlott; tehát az elveszett egy hétben rengeteg új termék került fel a webshopba, és az aktuális héten is folyamatosan jöttek az új termékadatok. (Mellesleg a 2002-es ősz amúgy is csúcsszezon volt új kiadványok szempontjából. Volt olyan hét, amikor 200 új DVD jelent meg, mert elindult a Warner hazai kiadója.)

Tanulságok az adatbiztonság kapcsán:

• Mindig a cégvezető felelőssége, hogy meghatározza, milyen gyakori és milyen mélységű mentés kell, illetve, hogy általában mennyit költ az adatbiztonságra. A rendszergazától nem várható, hogy maga döntse el, mik a prioritások, hiszen nem ő tudja, min múlik a bevétel és adott probléma mekkora veszteséget okoz.
• Akinek a webshop a fő bevételi forrása, annak nagyon komoly erőforrásokat kell fordítania a megvédésére. Érdemes elgondolkozni, hogy a bevételünk hány százalékát fordítjuk adatbiztonságra! (Vajon egy hipermarket bevételének hány százalékát teszik ki az ezzel analóg költségek? Például: biztonsági szolgálat éjjel-nappal, tűzvédelem, biztosítási költségek; nem beszélve azokról a beruházásokról, amik eleve ezt szolgálták már az áruház megépítésekor!)
• Egy IT-tanulság, amit azóta már több helyről hallottam: RAID 5-öt nem szabad használni! (Kissé leegyszerűsítve persze. Az informatikusoknak biztos vannak ellenérveik is, de mondom, ez nem IT-blog.)

Ma valószínűleg egyébként felhőbe raknám a webshopomat, de nagyon-nagyon megnézném, ki a szolgáltató, milyen garanciákat vállal a szerződésben, és milyen esély van azok érvényesítésére. 500 ezer Ft alaptőkéjű felhőszolgáltatóhoz nem vinnék semmit, az biztos.

Webshop és back office

A NetPiac üzleti folyamatai egy rendszeren, de két külön szerveren zajlottak. A Store Wizard FrontOffice-on (FO) futott maga a webshop: itt volt a termékkatalógus, a vásárlási folyamat, a felhasználói regisztráció és kezelés, valamint az ezekhez kapcsolódó adminisztrátori felületek (ez a rendszer omlott össze 2002. október 25-én). A BackOffice (BO) menedzselte a rendelések teljesítési folyamatait a készletkezeléstől, komissiózástól a számlázáson át a postai és futáros szállításhoz tartozó dokumentumok és címkék előállításáig, illetve a pénzügyi teljesítések könyveléséig. A FO egy szerverteremben állt a Victor Hugo utcában, a BO pedig a logisztikai központunkban, ahol a fizikai folyamatok zajlottak. A két szerver nem állt egymással folyamatos kapcsolatban, hanem gombnyomásra lehetett őket szinkronizálni, ezt naponta legalább kétszer elvégeztük. (Szinkronizáláskor letöltődtek az új rendelések a BO-ra, a FO-ra pedig felkerültek a friss készletadatok, illetve a rendelések állapotára vonatkozó adatok, a felhasználók tájékoztatására.) Azon a bizonyos fekete pénteken a FO összeomlása előtt nagyjából fél órával volt az utolsó szinkron, így hat darab rendelés kivételével (amik ebben a fél órában érkeztek) minden rendelésünk összes adata megvolt, beleértve a teljes felhasználói adatbázist. Ez egyúttal azt is jelentette, hogy a helyreállítás ideje alatt az előzőleg leadott rendelések teljesítése, a beérkező új áru kezelése, komissiózása, azaz a bevételszerző tevékenység egyik legfontosabb része zavartalanul folytatódhatott tovább. A webshopot már vasárnap délutánra sikerült működésbe hozni, és mivel a BO volt a mester adatbázis, így az első szinkronizálás alkalmával az összes felhasználói- és készlet-adat az aktuális állapotra frissült és rendeléseket is lehetett leadni. Épp csak az előző héten rögzített termékeket kellett újra felvenni, illetve a korábbi termékek adataiban történt módosításokat, javításokat ismét elvégezni - mindezt párhuzamosan a beérkező új katalógusok feldolgozásával. A munkát több segítő között szétosztva, csütörtökre helyreállítottunk minden elveszett adatot és felvettük az új termékeket is - összesen több mint 400-at.

Rengeteg e-kereskedelmi céget láttam már a backstage felől, azaz hátulról. A komolyabbak közül is elég soknál a rendelések kezelése, kiszolgálása, a számlázás és készletkezelés ugyanazon a rendszeren fut, ahol a publikus webfelület. Pedig ezeket a rendszereket folyamatszervezési, terhelés-optimalizálási szempontból is célszerű szétválasztani - és ahogy történetünk mutatja: adatbiztonsági szempontból pedig akár létkérdés lehet.

Másolat az emailekről

Kedves webshop-tulajdonos! Neked megvannak másolatban azok az automatikus emailek, amiket a webshop a felhasználóknak küld a rendelések kapcsán? (Rendelés visszajelzés, fizetés visszaigazolása, rendelés státuszának változása stb.) Nem arra gondolok, hogy ezek megvannak-e valahol a szerveren egy könyvtárban, mert az vész esetén fabatkát sem ér. A NetPiacnál minden, a felhasználónak automatikusan kimenő email titkos másolatban egy külön erre a célra fenntartott postafiókba is elment, és a postafiók teljes tartalma megvolt. Innen tudom, hogy az utolsó rendelés-lekérdezés és a szerver összeomlása közti fél órában hat darab rendelés érkezett. Ez olyan információ, amit semmilyen más forrásból nem lehetett volna megtudni! A levelekből persze a rendelések pontos tartalma és a megrendelő személye is kiderült, így ezeket a rendeléseket könnyedén helyre tudtuk állítani úgy, hogy egyszerűen újra rögzítettük őket. Egyébként ezek a másolatban meglévő levelek sok apróbb, hétköznapi probléma esetén is nagy segítséget tudtak nyújtani. Amikor a fejlesztés során meghoztuk azt a döntést, hogy legyen ilyen funkció, még nem tudtam, mire lesz jó, de így utólag elég jó ötletnek bizonyult.

Az emberi tényező

Az adatbiztonsági szakemberek egyik axiómája, hogy a fizikai adatvesztések túlnyomó többsége nem technológia okokra vezethető vissza, hanem emberi tényezők állnak a háttérben. Eltekintve attól, hogy egy bizonyos technológia használata (esetünkben a RAID 5) melletti döntés szintén emberi tényező, a katasztrófát nálunk az egyik merevlemez meghibásodása, majd a RAID vezérlő hibás reakciója okozta. Ami viszont tényleg egyértelműen emberi tényező, az a csapat helytállása volt. Nem csak a NetPiac dolgozói és a rendszergazdánk, de a rendszerünket fejlesztő Erba 96 Kft. programozói is zokszó nélkül feláldozták a hétvégéjüket, hogy vasárnap ismét kinyithasson a bolt. A rákövetkező hét során pedig a postázásban és egyéb adminisztratív munkákban már korábban is besegítő diákmunkásaink töltötték az adatbázist, éjt nappallá téve.

A posztra készülve végeztem egy kis forráskutatást a neten. Eközben bukkantam egy megdöbbentő statisztikai adatra: eszerint a katasztrofális adatvesztésben érintett cégek 94%-a nem éli túl a sokkot, legkésőbb két éven belül tönkremegy. Nehéz megmondani, hogy a fent sorolt négy tényező közül melyik mennyire volt fontos, de egy biztos: ezek együttesen tették lehetővé, hogy mi a maradék 6%-ba tartozzunk és a történet öt év múlva egy sikeres tranzakcióval záruljon.

(A poszthoz kapcsolódik a SzEK-klub következő témája is, amelyre épp a tízéves évforduló napján kerül sor. Részletes információk itt.)

Veszedelmes viszonyok

Az Internet Hungary legnagyobb támogatói idén az Apple és a Samsung. Na nem azért, mert ők szponzorálják a konferenciát, hanem mert a köztük zajló perek sora gyönyörűen példázza azt, amiről az egész rendezvény szólni fog, azaz a veszedelmes viszonyokat.

A történet azt hiszem, teljesen közismert, csak a két legfrissebb momentumot idézném fel: augusztus 24-én egy kaliforniai bíróság egymilliárd dolláros kártérítés megfizetésére ítélte a Samsungot az Apple szabadalmainak megsértéséért. Ugyanakkor tegnap Németországban a mannheimi tartományi bíróság épp ellentétes döntést hozott, mely szerint a Samsung nem sértette meg az Apple érintőképernyős technológiára vonatkozó szabadalmát. A két cég a világ minden táján perek sorozatait indította egymás ellen, és - részben az európai és amerikai szabadalmi jog eltérései miatt - nagyon változatos eredmények születtek. A dolog jogi vetülete nem érdekes most számomra, viszont van a történetben egy több helyen hangsúlyozott, üzleti oldalról nagyon érdekes elem: az Apple legnagyobb beszállítója - épp az érintőképernyők gyártójaként - a Samsung, a Samsung legnagyobb vevője pedig az Apple! Itt tehát két olyan fél pereskedik egymással, akik keményen egymásra vannak utalva.

Első pillantásra nem is érti az ember: ha a Samsung legnagyobb vevője az Apple, akkor az Apple diktál, hiszen ő fizet. Ám itt nem baltanyélről vagy csavaralátétről van szó, hanem innovatív technológiáról, amelynek fejlesztésébe nem csak az Apple, hanem a Samsung is hatalmas pénzeket fektetett bele, és az Apple rendeléseinek megfelelő színvonalú kiszolgálásához szükséges erőforrásokkal sem sok konkurens rendelkezik - legalábbis egyelőre. A nyár végi döntés óta blogokon, fórumokon, újságcikkekben szakemberek és laikusok hada vitatkozik azon, lopott-e a Samsung, vagy netán az Apple, jogos-e a döntés, vagy az iPhone lemásolása normális folyamat, ahogy az autók többségének is négy kereke van, mégsem mondjuk, hogy egymást másolják a gyártók.

Nem szeretnék a vitában állást foglalni, inkább nagy érdeklődéssel figyelem a történéseket, és izgalommal várom, ki mit fog erről mondani Siófokon. A probléma ugyanis nem csak az Apple és a Samsung problémája, hanem az egész digitalizálódó világé. Legyen szó okostelefonról, új technológiákról, a tartalom-előállítás üzleti modelljéről, hálózati semlegességről, vagy egyszerűen csak elhúzódó gazdasági válságról - minduntalan szembekerülünk azzal a kérdéssel, hogy harc vagy együttműködés. Ahogy az Internet Hungary alcíme is sejteni engedi: Veszedelmes viszonyok - együtt vagy együtt? - egyre világosabb, hogy a jövő az együttműködésé és az erőforrások megosztásáé, azaz valójában nincs választás, csak együtt lehet. Erre megy a világ, mert erre terelik az ökonómiai és ökológiai kényszerek: enélkül nincs fenntartható fejlődés, hiszen egyrészt nincs már fedezet az erőforrások elpazarlására, másrészt a környezeti erőforrások egyszerűen elfogynak.

(Javaslom a témával kapcsolatban korábbi írásomat: Erőforrás-megosztás - Gondolatok a napozóágyról, valamint Lisa Gansky TED-es előadását: Az üzlet jövője a „mesh” Az Internet Hungary 2012 programja pedig itt található.)